基于管理會計視角的財務轉型實踐與探索

摘要：隨著世界經濟一體化快速發展，我國正面臨著產業結構調整及經濟轉型，管理會計在企業中的作用愈發凸顯。本文以S公司管理會計在財務轉型中的實踐與探索為例，闡述了S公司如何在采購業務中進行內控建設與評估的方法及諸多成果，希望為財務轉型提供借鑒與參考。

關鍵詞：管理會計;采購業務;內部控制;財務轉型

一、管理會計定義及作用

目前世界經濟面臨諸多問題，我國的經濟增長速度放緩，在此種情況下，企業的決策越顯重要。企業的管理層需要基于事實做出穩健的決策，管理會計的重要性比以往更高。管理會計收集、分析、使用、決策與傳遞相關的財務和非財務信息，為企業創造價值。

高效的管理會計是企業長青的必要條件，幫助企業健康發展，走向成功，管理會計在企業經營管理中的作用主要體現在：第一，為管理者提供可靠的財務信息;第二，實施內部控制自查，參與管理決策;第三，業績評價與考核（BSC），推動現代化的進程。

二、管理會計在S集團推動采購業務內控評估案例

（一）開展背景

整個集團高速發展，如何保證集團業務健康高效運行，企業穩健的發展。然而，流程優化與內部控制建設對維持企業的健康發展至關重要。

（二）項目目標

推動集團及下屬公司重視業務運營層面的制度與流程建設、整合，覆蓋所有業務活動。在制度明確且健全完整的基礎上，內控制度得到有效執行，并根據外部環境、戰略調整進行優化。降低經營風險，合理保證資產的安全、完整，提高經營效率和效果。

（三）開展方法

運用的主要方法：識別并梳理控制措施、實施量化評價、人員訪談、審閱資料、穿行測試與現場觀察、通過數據分析篩選針對性樣本等。

（四）項目結果及成效

1.采購業務內控現狀評估結果

（1）采購職能分散

采購職能分散，缺乏統籌管理。因而，對于采購執行個別控制節點，缺乏明確的負責部門/人機管控要求。有時，某一控制在實際操作中無人管控（“認領”），且部門與部門之間的信息溝通不及時，不充分。

（2）采購績效考核及監督機制缺失

缺乏有效的采購績效考核及監督制度及流程，考核指標的制定、考核數據的獲取渠道不夠獨立，存在一定職責沖突;考核指標寬泛，考核內容與職能不完全匹配;分配的權重也不夠合理，考核標準缺乏對應量化指標，實際完成情況也缺乏客觀數據支持。

（3）直接經濟損失及潛在舞弊

正由于采購職能分散、績效管理缺失，導致實際處理問題時，容易將其歸為外因（例如行業/客戶變化快速等不可控因素），致使真正的內因（內部流程等可控因素）未被及時揭示出來;諸多風險未被及時識別，從而造成不必要的成本與損失，并滋生舞弊風險。

（4）制度及流程缺乏效力

缺乏系統、正式的制度與流程，某些領域即便有相關制度，通常都較為寬泛，且實際操作中可以接受許多特殊/例外情況，只要獲取審批即可，實際削弱了制度與規范的效力。

（5）系統功能及控制薄弱

由于對風險和控制缺乏有效識別機制，因此ERP系統功能及控制未充分利用/開發，影響業務開展的效果和效率。

2.采購業務內控評估項目成效

（1）開發內部控制矩陣，雷達圖展現評估結果

通過建立內部控制矩陣，將評估結果更清晰、直觀的反映給公司管理層，完整反映S公司管理現狀、薄弱環節及原因。通過建立評價雷達圖，將內部控制從定性描述轉為定量的雷達圖，為內控管理水平不斷改進提供一份引導圖。

（2）引入成熟度模型，創新量化評價方法

通過引入成熟度模型，從設計和運行的設定評價等級，共設定等級1至等級5，五個評價等級。根據控制措施設計和運行情況，評價對應等級。在此基礎上通過層次分析法，賦予各項控制措施對應權重，根據權重及對應的成熟度評價結果，形成整個內部控制循環的成熟度等級。

（3）評估成果得到高度認可

內部控制是一項長期而又復雜的工程，該項目影響范圍廣，對內部控制建設的持續推進具有重要意義。評估成果得到管理層充分肯定和支持，依據評估結果各公司組織自我檢查和再次評估，落實整改對策。將制度建設的重心放在“端到端、跨職能”的制度上，將ISO流程、EPR系統內業務流程與集團相關制度文件進行有效整合，厘清各制度的邊界并進行有效銜接，逐步實現一套制度流程體系支撐多個管理體系，形成端到端的結構化的業務流程體系，在制度明確且健全完整的基礎上，落實內控制度得到有效執行。

（五）采購業務內控建設項目啟示

1.業財融合，助力公司發展

財務與企業業務緊密結合，做到在一起、懂業務、提建議，財務不是業務的決策者，是給業務提供建議及監督者。不懂業務的財務，無法提供有效的監督與服務，管理會計如何滿足企業業務需求，持續為企業提供有價值的服務，都需要我們財務不斷的探索與轉型。

2.群策群力，層層推進

內部控制涉及企業的諸多領域，如：經營及業務流程，需要各崗位人員共同完成，不是哪一個部門能單獨完成。只有內部控制涉及的各流程人員全員參與，多方配合，不斷更新控制手冊與矩陣，把控制工作推到前端，確保所有員工理解和執行相關制度，才能真正得到完善并執行有效。

3.充實內控建設隊伍

一方面，吸收一些業務精、素質好的成員充實到內控建設隊伍中，不斷優化內控建設人員的專業結構，加強內控建設質量。既緩解了內控建設人員不足的矛盾，又可以為參與項目人員提供學習交流的機會，提升參與項目人員內控意識，加深對業務運作的了解。另一方面，加大對內控建設人員職業培訓，不僅要掌握內控建設專業知識，而且需要將公司戰略、經營策略、業務和流程及內控建設實務等各方面知識進行融會貫通。

4.溝通提升內控建設價值

內控建設項目推動是建立在溝通的基礎上，只有通過溝通，才能更好的獲取各單位信息，讓評估單位更好的理解內控建設的目標與成果，促進各單位落實內控成果，實踐內部控制建設不斷的增值。

參考文獻：

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