淺談通信工程建設中的互聯網化轉型

劉鐵軍

[摘要]隨著科技的飛速發展，互聯網已經融入人們的衣食住行，各行各業也在不斷探索如何搭上互聯網的快車，提升企業效益。在通信行業，如何打破傳統運營模式、迅速轉型進入互聯網化模式也逐步提上了日程。本文重點就通信工程建設中的互聯網化轉型問題進行探討，并提出建設性的意見。

[關鍵詞]工程建設;互聯網化;轉型

引言

互聯網不僅是新的通信技術，更重要的是給人類帶來了全新的工作、生活等新模式，徹底改變和顛覆了各種傳統模式，是人類社會一場影響深遠且廣泛的全新變革。隨著李克強總理在政府工作報告中提出的“互聯網+”概念，通信行業也隨即進入狀態，就如何推進互聯網化轉型，不斷探索、創新。

一、通信行業如何開展互聯網化轉型

（一）通信行業的業務轉型

現階段，各大通信運營商已經逐步開始實行混改，從傳統的移動手機、寬帶業務的規模運營，加入了百度、阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭企業的合作運營模式。在手機應用日益廣泛、密切頻繁的今天，通信運營商應該進一步加大與互聯網公司的合作，加大手機應用產品的研發，特別是與客戶工作生活密切相關的應用產品，比如手機錢包、手機鑰匙、物聯網等智能化產品的開發，在這方面通信運營商似乎沒有開發出來成熟而有口碑的應用產品。其實，手機智能化應用產品開發未來市場潛力巨大，效益空間也巨大，通信運營商完全大有可為。

（二）通信行業的機制轉型

除業務轉型之外，機制轉型也比較重要。通信運營商作為老國企，普遍存在機制不夠靈活的弊病，在很大程度上制約了企業的持續變革和發展。通信運營商雖然早已實現自動化辦公，但是為了規范管理，流程審批環節繁多、審批效率過慢，一個項目審批需要半個月，對于無線容量類項目和大客戶項目的支撐無論是在技術方面還是在響應速度方面都遠遠不能滿足市場需求。所以，要想實現互聯網化轉型，機制的轉型也勢在必行。

二、工程建設互聯網化轉型探索

（一）現階段工程建設模式存在問題分析

在通信行業，傳統的工程建設制度和運作流程普遍存在投資管的死、審批流程復雜、投資效益不高等弊端，已經不能適應市場經營一線的高速要求，具體有如下幾方面的問題。

1.市場需求響應慢。目前新建項目按照省公司投資管控時限分批次統一立項，而地市日常需求如集客單位、NPS投訴、搬遷站等需求較為零散，實時性強。目前操作方式為省公司統一收集需求，然后統一立項建設，建設周期太長，從立項至基站開通145天。由此導致地市需求與省份建設節奏錯位，項目無法快速實施，影響需求解決速度。

2.設備采購周期長。項目立項過后，主設備需求在省公司層面提至采購部完成采購需求流程，無法了解省物資采購部何時完成下單工作，設備從發起采購至到貨周期長達1至2個月，而后期具體施工要求為：軟擴類設備到貨后5個工作日開通，硬擴類設備到貨后10個工作日開通。由此可見設備到貨周期是影響擴容類項目進度的最主要的因素。

3.工程建設投入產出率低。傳統的工程項目建設，注重前期的規劃和實施，甚至不分市場場景，完全按照上級的建設思路完成任務也存在，而對于網絡開通后能發展多少用戶，能為企業帶來多少收入，并沒有落實過多的評價體系。導致造成投資的浪費，網絡產生的效益低下。

（二）工程建設互聯網化思路

目前建設管理模式流程冗長，建設周期長，在面臨當前市場環境、應用需求的不斷變化，城市化、城鎮化建設不斷加快的現狀下，如何利用互聯化方式實現投資建設在新形勢下快速響應市場，精準匹配場景滿足業務需求亟待解決。

1.成立分公司投資決策委員會

互聯網化的核心是建設速度要快：市級分公司層面成立由總經理為主任的投資決策委員會，每個月會同網建部、運維部、市場部、財務部等，通過對上個月分公司項目清理情況，業務收入、利潤情況及自由現金流進行分析，確定每個月分公司CAPEX投資上限，靈活機動掌握投資空間，以客戶為中心的投資策略，解決投資總額年初確定、年底小結，不能精確以客戶至上來調整管控的現狀，提供更高效的建設支撐保障。

2.提高網絡建設投資的精準性

互聯網化的關鍵是投資要準：在整體規劃規模不突破的情況，明確投資場景，優先保障流量應用場景、如大型商超、車站、人流量高密度匯聚區域，隨著城市化、城鎮化改造出現的新的熱點區域作為投資主線。同時按照4G擴容、4G廣覆蓋、申投訴熱點、3G補盲、3G打底的優先順序按月通過對各營銷單元需求以及網優、客服大數據分析梳理制定次月投資需求，逐一核實投資可行性，對滿足投資收益和回收期要求的建設需求，上報市級分公司“投資決策委員會”快速立項。

3.構建互聯網化建設管理統一平臺

互聯網化建設的重點是平臺支撐：以建設管理平臺化互為藍本，完善目前云天系統與PMS3.0、電子招投標系統和電子商城系統的功能及整合，將建設需求發起、大數據場景需求分析、申投訴大數據分析納入統一管理平臺，線上化、透明化形成投資決策依據，在線下完成投資決策，對予以立項建設的項目，按照訂單化生產打通建設全流程，將云天系統、pms3.0、電子招投標系統、電子商城模塊化嵌入。以項目管理一體化，項目建設內容訂單化的原則，構建網上建設電子商城，對投資決策確定的建設需求從設計、施工、監理隊伍的選擇、鐵塔資源、站址資源的需求、物資的采購實行訂單化生產，各環節流程、時限集中化、可視化。對物資供應商要求建立省級物資集中配送基地，對建設需求物資做到接單立即配送發貨，全流程可控。以建設投產作為訂單完成依據，形成一體化閉環平臺管理模式，方能極大縮短建設周期，滿足建設速度和響應市場需求的要求。

4.堅持迭代建設，建立后評價體系

緊盯投資效益，先覆蓋再擴容、優化后補忙的迭代建設思路，防止熱建冷用;對需求內建設項目，在訂單投產后3個月，由網建部門通過后臺網管提取該站連續3個月日均流量，根據投資回收期計算方法，測算日均流量下的投資回收期是否小于3年，并與前評估回收期比對：對于小于前評估測算的回收年限或超前完成投資收益的縣級分公司，可在下期工程投資中予以重點傾斜;對于大于前評估測算的回收期要求的站點，及時反饋市場部，并通知各縣級分公司，加大營銷力度。對連續6個月未達到預測回收期目標的站點，將對涉及的縣級分公司進行全市通報、處罰，并在后續工程投資中減少或停止投資;對連續12個月未達到預期回收期目標的站點，處罰縣級分公司，同時停止該縣域內所有移動網投資項目，直至該站回收期滿足要求后再行考慮后期投資。

結論

目前工程建設中的互聯網化轉型還處于初級階段，流程的再造、系統的支撐、人員的意識等方面都存在諸多問題，轉型還有很長的路要走。但互聯網化轉型戰略意義非凡，通信運營商的工程建設部門在這種緊迫的倒逼態勢下，必須有所突破，解決存在的重點問題，從而真正意義上實現建設過程中的互聯網化轉型變革，更好的服務市場、服務一線、服務客戶。

參考文獻：

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