建筑工程項目管理組織結構的設計分析

文/杜德福 湖北中建鴻友建設有限公司 湖北宜昌 443000

當今世界經(jīng)濟發(fā)展迅速，高樓大廈鱗次櫛比。建筑工程規(guī)模通常較大，質(zhì)量要求更嚴格，而項目管理的組織結構也相對復雜起來。面對建筑工程管理的變化，傳統(tǒng)的管理組織結構的設計也由此面臨著轉(zhuǎn)變升級的挑戰(zhàn)和機遇。

1、傳統(tǒng)項目管理組織結構的基本特征

傳統(tǒng)的建筑工程項目規(guī)模不大，管理并不復雜，因此主要類型有職能式、矩陣式及項目式三種管理組織結構類型。這三種類型各有其優(yōu)缺點，如表1所示。

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從上表可見，這三種項目管理組織結構的優(yōu)缺點各不相同，因此也有不同的適應范圍。職能式組織管理結構因其職能活動優(yōu)異的特點，因此適用于小范圍的技術項目施工工程；項目式組織管理結構類型則擁有較高的對資源的控制力可以應對環(huán)境及技術復雜的大型建筑工程；矩陣式組織管理結構的突出優(yōu)點是可以實現(xiàn)對所有項目的應用，因此從總體上看也可以適應大型工程項目?？偟膩碚f，傳統(tǒng)的三種項目管理組織結構各有千秋，但又有不足，在現(xiàn)代建筑工程項目的發(fā)展中，如何探尋出新的項目工程管理組織結構的設計值得人們考慮。

2、建筑工程項目管理組織結構設計原則

2.1 組織結構設計幅度性

建筑工程項目管理范圍對組織結構的設計有著一定的影響。設計者需要注意對項目管理范圍即項目管理范圍、項目的授權以及項目管理層次的劃分的參考，只有通過對這些詳細的了解才能針對建筑工程項目設計出恰當?shù)墓芾斫M織結構。建筑工程項目的管理范圍近年來隨著建筑工程項目的擴大而擴大，工程建設期間的信息交流也隨之增加，對這些交流信息的處理需要項目管理組織設計者著重注意建筑工程項目管理范圍的限制，既使項目內(nèi)部人員之間保持高效的信息溝通，確保項目管理的質(zhì)量，又使管理人員各司其職，在自己的管理范圍內(nèi)行使職權，互不干擾，實現(xiàn)建筑工程項目領導權的有效集中，使組織管理的效率得到保證。

2.2 組織結構設計目的性

建筑工程項目管理組織結構的設計是為了更好的服務于建筑工程項目的管理及實施，對組織結構的設計不應舍本逐末，為了追求組織設計的完美性而忽視其為項目管理服務的中心目標。在建筑工程項目管理組織結構的設計中，應遵循以項目目標為中心的原則，科學地進行組織結構的設計，根據(jù)項目目標來劃分組織結構、層次和管理職責。另外，在完成科學的組織結構設計的同時，應確保項目管理邏輯性和經(jīng)濟性并存，保證建筑工程項目管理的質(zhì)量。

2.3 組織結構設計系統(tǒng)性

建筑工程項目從技術層面來看是一種由室外、土建和機電三部分個體所組成的項目整體，而從管理層面看則是由項目機械設備管理、進度管理和質(zhì)量管理組成的三重管理組織。無論技術層面還是管理層面，建筑工程項目管理的組織結構設計都是由不同個體部分組成的系統(tǒng)。因此，在組織結構設計的過程中應注意系統(tǒng)性原則，考慮部門類別、項目過程及工作類型等因素在建筑工程項目系統(tǒng)中的不同位置和特性，以管理和技術工作量進行分工，形成發(fā)達的組織結構職能層次。

3、基于流程導向的項目管理組織結構

3.1 流程導向型項目管理組織結構內(nèi)涵

流程導向結構，顧名思義是根據(jù)建筑工程項目管理及其相應的業(yè)務流程而進行設計實行的組織結構。通常，項目型企業(yè)往往圍繞業(yè)務流程這個業(yè)務發(fā)展主題來組織運行機制，而流程導向作為以職能服務中心作為輔助的一種組織，通常也會以業(yè)務流程作為發(fā)展主體。在項目流程是建筑工程中的主要流程的情況下，流程導向組織結構會在建筑工程項目管理中始終占據(jù)一席之地。

3.2 流程導向管理組織結構設計

設計人員在進行流程導向型管理組織結構設計時必須以明確了解項目管理業(yè)務流程的相關內(nèi)容為前提，構建全新的項目組織形式，以此來達到對傳統(tǒng)的分工模式的優(yōu)化升級。時代發(fā)展帶動科技進步，現(xiàn)今大多建筑工程都由多個項目同時構成并互相交叉，這些項目不僅有自身獨立的職能部門，還會因項目交叉原因而出現(xiàn)跨職能部門，為了確保建筑工程的管理質(zhì)量，在進行流程導向的組織結構設計時應考慮到交叉職能人員的安排。在具體的流程導向組織結構中，摒棄了傳統(tǒng)的對項目過程團隊完全的管理與控制，取而代之的時賦予其自我決策及管理的權利。另外，對于項目管理團隊的直接管理者，項目職能部門經(jīng)理的工作職能也發(fā)生了一定的改變，不再拘泥于過去對職能部門的指導與管理的工作模式，而是發(fā)揮其職能，對相關人員進行職能培訓并制定公司相關規(guī)范。項目經(jīng)理部門作為項目管理者，可與職能部門經(jīng)理合作，統(tǒng)籌全局，從總體上對項目進行規(guī)劃和安排，授權職能部門經(jīng)理的管理職能并持續(xù)監(jiān)督，確保建筑工程項目的管理質(zhì)量。

4、工程實例

對于流程導向組織管理結構，以我國某大型建筑企業(yè)為例，可對其管理結構進行分析。該建筑企業(yè)原采取傳統(tǒng)的職能型管理組織結構，在此管理組織結構中從工程項目前期立項準備到工程竣工等流程呈直線式進行多部門的溝通協(xié)調(diào)。然而該建筑公司近年企業(yè)規(guī)模不斷擴大，繼續(xù)使用原先的管理組織結構難以應付管理層次及信息量的增多，此時對管理組織結構進行改革，選用流程導向管理組織結構，使公司管理層面得到簡化之余也加強了對項目管理的監(jiān)督，提高了公司的管理效率。

結語：

管理組織結構在建筑工程項目中占據(jù)著重要的位置，為保證建筑工程的項目質(zhì)量達標及項目目標實現(xiàn)，管理組織結構的設計者應結合實際情況，考慮各個組織結構的優(yōu)越性，科學地選擇適用于當前建筑工程項目的管理組織結構。