雙輪驅動提升競爭力的探索與實踐

星占雄 王小利 姜良杰｜文

本文立足于提升電解鋁企業的核心競爭力需要，在與國內外先進電解鋁企業全要素、全過程、全方位對標的基礎上，建立專業管理提升和關鍵業績改善“雙輪”動態評價體系，對比評價企業現狀，查找短板與痛點，運用當今先進企業的管理理念和方法進行診斷分析，有針對性地制定階段性改善目標及措施，遵循PDCA法則持續改善，提升企業核心競爭力，實現企業的長期健康穩定發展。

目前，國內電解鋁行業處于完全開放市場競爭環境下，產能過剩的結構性矛盾尚未得到根本解決，鋁價長期低位徘徊，主要生產要素成本高，使得電解鋁企業盈利能力下降，經營形勢嚴峻。面對困難和挑戰，電解鋁企業只有不斷提升管理水平，改善業績指標，增強核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業現狀

在整個電解鋁行業生產經營困難的大背景下，筆者研究了一家投產30余年的大型國有電解鋁企業。該企業曾是國內最大的專業化電解鋁企業，具有較強的競爭力。但隨著電解鋁行業競爭的日漸加劇，鋁產品完全成本雖然處在鋁行業前50%區域，但是企業盈利基礎不夠牢固，關鍵指標同先進電解槽型相比有一定差距，專業管理存在精準度不高等諸多短板。為實現生存與發展，提升企業核心競爭力已迫在眉睫。

雙輪驅動提升競爭力的主要做法

圍繞提升企業核心競爭力的目標，以關鍵業績改善和專業管理提升“雙輪驅動”為主線，按照前期準備、診斷分析、目標設定、實施改善、固化完善五個階段，系統進行改善提升。

1.前期準備

前期準備工作主要包括全級次組建變革小組，360°收集原始基礎數據，穿透式全員能力培訓等。

（1）全級次組建變革小組

組建頂層設計、專業主導及分級實施變革小組。頂層設計組由企業決策層組成，主要負責變革目標設定、資源配置、實施評價與激勵；專業主導組，由分管領導掛帥，專業部門圍繞機構用工、成本控制、績效管理、現場改善、裝備維護、能源效率、安全環保、質量管控“八大”重點管理，主導開展專業管理制度、評價標準制定與優化、現狀對標改善、人員技能提升培訓等；所屬各單位成立以主要負責人為組長的分級實施小組，在頂層設計組和專業主導組的指導下開展具體工作。

（2）360°收集原始基礎數據

360°收集企業生產經營各方面原始數據是進行診斷分析問題的前提和基礎。主要收集關鍵指標改善和專業管理制度、技術標準、操作規范及實施效果等相關原始數據，具體做法：①收集角度的全方位性。全流程、全要素、全級次收集原始基礎數據，做到無死角。②數據內容的時效性。統一數據計算口徑及計量單位，以實施前一年為基期收集數據，異常數據進行剔除，所有數據要有可靠、清晰的來源。③數據整理的科學性。收集的數據要進行科學的梳理、分類，并分層級建立數據庫，實現數據的共享。

（3）穿透式全員能力培訓

按照生產區域劃分崗位實操人員、技術技能人員、基層管理人員、中高層管理人員，分層級開展崗位能力需求評估，對照能力短板制定針對性的培訓計劃，開展常規性、專業化培訓，實施“千人骨干”培育計劃，持續提升全員變革能力和技術水平。

2.診斷分析

對標先進企業的管理理念及做法，科學建立關鍵業績改善及專業管理提升動態評價體系，對比企業現狀進行全價值流診斷分析，系統查找問題及“痛點”，從實施的難易程度及效果兩個維度確定主要問題，運用“5W2H”“問題樹”等工具深挖問題根源，制定針對性的改善措施。

表1 裝備維護管理對標評價體系（一級指標自主維護子項節選）

（1）建立動態對標評價體系

關鍵業績對標評價體系。與國內及世界先進電解鋁企業開展關鍵業績指標對標，并結合實際確定未來短期改善及中長期改善目標，建立關鍵業績動態對標評價體系。

專業管理對標評價體系。以“八大”專業管理提升為重點，對標一流企業成功經驗、做法，結合自身實際制定形成專業管理動態對標評價體系。具體做法：按照“總-分”原則逐級分解并設定各專業管理一、二、三級評價指標，每層級評價指標總權重為100%。各層級評價指標確定后，根據末級評價指標細化分解形成具體的評價細則和評分標準，評分細則項總權重為100%。該企業通過對標確立了43個一級指標、127個二級指標、108個三級指標，構建了各專業管理提升對標評價體系（見表1）。

（2）確定主要問題及改善舉措

對照企業建立的關鍵業績改善和專業管理提升動態評價體系，系統診斷分析確定主要問題，制定改善舉措。具體做法：系統性開展現狀評價和診斷分析，全面查找存在的問題以及與設定目標之間的差距；運用“二八”原則進行優先級排序，將改善難度小且效益大的問題確定為主要問題；針對確定的主要問題，綜合運用問題分析工具，制定切實可行的改善措施，明確需要提供的資源，建立業績跟蹤及成效評價激勵保障機制。

3.目標設定

（1）確定改善目標

確定企業關鍵業績、專業管理、否決項三大改善目標，具體為：①業績指標。主要產品完全成本達到國內電解鋁行業前35%水平區間，所屬二級單位完成企業下達的完全成本分解指標及其他關鍵績效指標；②專業管理指標。按照評分標準，各專業管理評價達到90分以上；③否決項指標。年度安全、質量事故及環境污染事件為零。

扁錠生產線

（2）建立評價機制

以企業所屬各分廠及車間為單元，自下而上逐級進行自評價。各分廠及所屬車間全部自評達標后，可申請由企業組成評價團隊對該分廠進行綜合評價，并形成整體評價報告。對企業綜合評價達標的分廠進行授牌表彰。

4.實施改善

（1）關鍵業績指標改善

關鍵業績指標改善以項目制的形式系統推進，主要做法：①項目確立。各單位聚焦產品完全成本分解目標，通過對標將改善效益潛力大的指標進行立項，經綜合評估確定企業級的項目，由頂層設計組任命組長并授權啟動；②項目實施。項目組通過指標對標分析，量化改善潛力，制定改善舉措，形成項目診斷報告，經頂層設計組審核同意后正式組織實施；③項目評價。項目實施完成后企業成立項目評價小組，從項目實施的經濟性、規范性、持續性、推廣性四個維度進行打分評價和獎勵。

（2）專業管理體系化提升

企業、分廠及車間對照專業管理提升對標評價體系，進行評價指標關聯，確定改善內容及措施，制定改善計劃并組織實施。具體做法：①由企業各專業部門，結合管理實際對各二級單位及所屬車間“八大”專業管理各級評價指標進行關聯和預評價，確定改善內容；②各二級單位根據專業部門確定的改善內容及預評價結果，系統查找問題，制定具體的改善措施并組織實施。

5.固化階段

各層級建立持續改善長效工作機制，定期組織最佳實踐案例交流分享，及時總結、提煉改善過程中的好經驗、好做法，并以制度化、標準化、表單化和信息化的手段進行固化和不斷完善。在此基礎上企業可根據實際情況設定新的挑戰目標，并遵循PDCA法則持續進行改善提升。

雙輪驅動提升競爭力取得的效果

企業通過關鍵業績及專業管理“雙輪驅動”改善提升，建立了具有自身特色的管理體系，形成了業績、管理雙提升的長效機制。建立了與市場接軌的薪酬管理體系，創新單位績效考核管理及管理人員“一人一單”個性化考核制度。系統修訂各類制度、標準、記錄599項，主要崗位實現了標準作業卡、問題及業績看板100%全覆蓋。操作人員技能達標率達到100%；現場問題重復發生率每年降低20%；設備計劃性維修率95%以上；產品質量異議率控制在1‰以內；安全環保隱患得到了100%消除和有效控制；關鍵業績指標持續得到大幅度優化，有力支撐了主要產品完全成本達到了國內行業前35%水平，企業核心競爭力顯著增強，實現了低成本高質量可持續發展。

結語

在企業探索及實踐中，總結提煉的關鍵業績和專業管理“雙輪驅動”是一套自成體系的先進管理理念和方法論。通過在該企業的成功實踐證明，“雙輪驅動”不僅是提升電解鋁企業核心競爭力的加速器與核動力，更是工業企業改善業績指標、提升管理水平的有效方法和途徑，具有廣泛而深遠的推廣應用價值。