管理模式為什么要變

雖然在不同國家間或同一國家的不同企業(yè)間，企業(yè)管理模式均存在著不同，但企業(yè)管理要不斷適應內部和外部環(huán)境變化而不斷變化卻是一定的。

2018年8月7日，首屆“中國管理模式50人+論壇暨第十一屆中國管理模式杰出獎”頒獎典禮在深圳舉行，從80家企業(yè)選出的9家企業(yè)獲得中國管理模式創(chuàng)新獎和杰出獎。在典禮之后的媒體見面會上，當被提問“未來如何才能贏得世界尊重收獲更多自信”時，北京大學國家發(fā)展研究院教授陳春花回答：中國企業(yè)一定會貢獻領先世界的管理模式、管理工具或管理方法，但從目前來看，還需先走好四步。

隨著經濟和科技的不斷發(fā)展，管理理論也隨著時代的發(fā)展經歷著不斷的演進。科學的管理模式可以促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，也因此受到越來越多人關注。

管理理論因時代而變

企業(yè)管理模式是指在較長的實踐過程中，企業(yè)逐步形成并在一定時期內基本固定下來的一系列管理制度、規(guī)章、程序、結構和方法。

管理理論的發(fā)展是和生產力的發(fā)展以及生產組織方式的變化緊密相連的，為適應經濟和社會及企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的管理模式也不斷調整和改變。

18世紀到19世紀的工業(yè)革命使以機器為主的現代意義上的工廠成為現實，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及，管理學開始逐步形成。這個時期的代表人物有亞當·斯密、大衛(wèi)·李嘉圖等。

從20世紀初期到30年代，企業(yè)的管理模式主要以泰羅和法約爾為代表。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學管理理論，科學管理的中心問題是提高勞動生產率，而科學管理的關鍵在于變原來的經驗工作方法為科學工作方法。為此，泰羅提出了任務管理法和配備“第一流”的工人。法約爾提出了14項管理原則，其中包括職能劃分和管理教育，對后期的管理模式產生了深遠的影響。

20世紀30年代到80年代，隨著心理學、社會學和人類學的發(fā)展，經濟學家紛紛對企業(yè)的發(fā)展模式進行了新的研究。在研究過程中，美國哈佛大學教授梅奧通過實驗發(fā)現，新型的領導者的能力在于提高工人的滿足程度。領導者要善于傾聽和溝通企業(yè)員工的意見，在正式組織的經濟要求和非正式組織的社會要求之間保持平衡。他通過研究個體行為、團體行為和組織行為，奠定了行為科學的理論基礎。除梅奧之外，還有赫茨伯格和麥格雷戈等代表性人物，他們普遍認為：管理過程包括決策制定、創(chuàng)新和執(zhí)行過程。其中，創(chuàng)新和執(zhí)行過程帶有感情色彩，難以利用數字化管理模式進行管理，需要企業(yè)利用文化、信譽和價值觀等因素來提高企業(yè)的凝聚力，進而完善企業(yè)的管理模式。

到了20世紀80年代末期，企業(yè)管理模式處于改革階段，要求企業(yè)在管理制度、流程、組織和文化等方面進行改革。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出公司再造理論。所謂“企業(yè)再造”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運作方式，在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。它以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，是管理學發(fā)展史中的一次巨大變革。

1990年，彼得·圣吉提出學習型組織的理論。學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這正是知識型組織的理想狀態(tài)，是知識型組織的實踐目標，這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效的效應。學習型組織的出現，是為了應對急劇變化的時代和民主化浪潮的一種組織變革。美國的杜邦、英特爾、聯邦快遞等企業(yè)，紛紛建立學習型組織。

管理是一門學問，也是一門藝術。世界上沒有完全相同的管理者，也不可能有完全相同的管理模式，正所謂“水無常形，兵無定式”。雖然在不同國家間或同一國家的不同企業(yè)間，企業(yè)管理模式均存在著不同，但企業(yè)管理要不斷適應內部和外部環(huán)境變化而不斷變化卻是一定的。每一個企業(yè)家都面臨著一個不可回避的現實問題，即如何使企業(yè)的內部條件適應外部環(huán)境，并達到最優(yōu)境界。

變革能為企業(yè)帶來什么

隨著當前社會的快速發(fā)展，我們能夠發(fā)現市場更加自由，但是在這種大環(huán)境下，也使得相關行業(yè)的競爭日趨激烈。在這種環(huán)境下，需要更好地獲取競爭力，有效減少生產管理成本，因此就應該革新管理理念。

而在尋求改變的過程中，有些企業(yè)會因此取得成功獲得巨大的發(fā)展，有些則可能會面臨改革失敗帶來的風險。

2017年，通用電氣（GE）董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特宣布退休。1981年到2017年，通用電氣一共經歷了兩任CEO，一任是韋爾奇，一任是伊梅爾特。被譽為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇離任時曾謙卑地表示：“未來20年通用電氣的發(fā)展才能定義我的成功。”然而在其親自挑選的繼任者伊梅爾特執(zhí)掌GE的16年中，公司股價已累計下跌30%。而這樣的結果，來自于兩任CEO對于轉型所采取的不同策略。1981年，韋爾奇上臺以后，做了一個很重要的戰(zhàn)略調整和轉型。從入主GE起，在20年間，韋爾奇將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展到位列全球第一，成為世界第二的世界級大公司。然而，韋爾奇的繼任者卻并沒有將這樣的輝煌延續(xù)下去。2001年，伊梅爾特接任韋爾奇，為了利潤，他出售了大量業(yè)務，再聚焦于核心業(yè)務，削減成本，犧牲了成長動力，GE規(guī)模大幅縮水。《福布斯》專欄作者亞當·哈唐表示：“韋爾奇治下龐雜的GE遠遠超出了伊梅爾特的管理能力。他賣了家電業(yè)務，換得33億美元，卻用這筆錢回購GE的股票，試圖拉升GE的股價。這算不上善用資源，甚至是濫用資源。”亞當·哈唐認為，伊梅爾特領導下的通用電氣完全錯過了打入物聯網領域的機會。他這樣評價伊梅爾特的戰(zhàn)略思維：“在任期間的顯著特點就是完全缺少遠見。他率領下的通用電氣非但沒有高瞻遠矚，提前為市場轉變做好準備，反而被市場的變化帶著走，而且往往走向更糟的境地。”

與之形成鮮明對比的是，因為喬布斯所作出的改革，讓蘋果公司一度走上了輝煌之路。1976年，喬布斯和朋友成立蘋果電腦公司;1985年，在蘋果高層權力斗爭中，喬布斯離開蘋果并成立了NeXT公司。1996年蘋果公司經營陷入困局，其市場份額也由鼎盛的16%跌到4%。與之相對應的是喬布斯的公司由于《玩具總動員》而名聲大振，個人身價達到10億美元。1997年喬布斯回到蘋果公司接任行政總裁。回歸后的喬布斯大刀闊斧改革，停止了不合理的研發(fā)和生產，結束了微軟和蘋果多年的專利紛爭，并開始研發(fā)新產品iMac和OSX操作系統(tǒng)。不僅如此，喬布斯創(chuàng)建了新的商業(yè)模式，通過iPod和iTunes結合，iPhone和APPStores結合，打造了硬件加內容的平臺商業(yè)模式，帶領蘋果第二次達到巔峰。

在國內，海爾的人單合一模式也讓企業(yè)發(fā)展得更快。人單合一模式是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在2005年正式提出的概念。“人”是指員工和用戶，“單”不是狹義的訂單，而是指用戶價值。2005年，在張瑞敏的帶動下，海爾正式啟動人單合一模式實踐。在這種管理模式下，海爾實現了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的巨大轉變。整個集團從一個家電企業(yè)轉型為創(chuàng)客孵化平臺，中間管理層全部去掉。傳統(tǒng)組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。海爾在推進人單合一模式過程中，把組織扁平化了，變成動態(tài)的網狀組織，涌現出一個個自主創(chuàng)業(yè)的小微團隊。所有員工組成一個個創(chuàng)業(yè)小微，發(fā)揮“船小好調頭”的優(yōu)勢，與個性化用戶需求快速對接，誰能滿足用戶需求、創(chuàng)造更大價值，誰就受益更多，不能創(chuàng)造價值的人必須離開。海爾通過模式創(chuàng)新不斷豐富互聯網時代的人力資源管理新內涵。對此，張瑞敏表示：“國外的傳統(tǒng)管理已經有上百年了，我們以互聯網思維創(chuàng)造的模式顛覆了傳統(tǒng)模式。現在國外也在用‘人單合一’的管理模式。我們中國企業(yè)在管理上從原來的學習模仿變?yōu)橐I世界的管理潮流。”

無論企業(yè)的變革結果是成功還是失敗，我們都應該明白，變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。就像美國管理學家丹尼爾·雷恩所說：“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們全部過去的一種協(xié)力的結果，明天也將是這樣。”成功的變革和失敗的變革同樣都是企業(yè)所作出的探索和嘗試，只有敢于改變，并在不斷地發(fā)展中完善，改進企業(yè)管理模式，才能讓企業(yè)更好地發(fā)展。

正如香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院聯合創(chuàng)始人、院長曹仰鋒在面對不確定性的環(huán)境，企業(yè)該如何尋找轉型和變革的策略和模式這個問題時，他的回答是：轉型不是目的，轉型是一個常態(tài)。未來我們希望能夠把這些優(yōu)秀企業(yè)的模式給共性化，從而找出一些共性的要素，從個性到規(guī)律，相信這個規(guī)律將更具有普適意義。