SWOT分析法在公立醫院管理會計中的應用

廖聰玲

斯沃特分析法（SWOT分析法）又稱為態勢分析法，它是由美國哈佛商學院著名管理學教授安德魯斯于20世紀60年代首先提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。安德魯斯教授把戰略構成區分為制定與實施兩大部分。在戰略制定階段，分析者應用SWOT分析法準確地分析和研究一個單位內部條件的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅的相互制約因素來制定相應的發展戰略供管理層決策。

筆者試圖將SWOT分析法應用于醫院管理會計分析活動中，首先要明確的是一家醫院的發展戰略計劃和該醫院所處的外部環境及其內部條件要相互匹配。所以，SWOT分析法的關鍵點是分析外部環境和內部條件。通過對外部環境和內部條件的整體了解，管理層將獲得必要的信息來理解現狀并預見未來。SWOT分析法的具體做法如下：

一、填列矩陣組合圖形表

根據矩陣組合圖形表的框架，管理會計需要對一家醫院的外部環境的威脅(Threats)、機會(Opportunities)及內部的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)進行分析填列，根據分析結果制定有效戰略供管理層決策。筆者將醫院外部環境的威脅(T)與機會(O)，內部條件的優勢(S)和劣勢(W)同時填列在一張矩陣組合圖形表中加以對照，步驟如下：（一）分析該醫院的總體環境、行業環境和競爭環境，分別填列該醫院的主要的外部機會和主要的外部威脅。這就要求管理會計要有戰略的眼光，平時多關注和思考醫院的發展，為分析做好準備，做到搜索、監測、預測和評估；（二）根據醫院內部的資源、能力和核心競爭力來分析，分別填列該醫院的關鍵內部優勢和關鍵內部劣勢。

二、將內外因素相互匹配并記錄戰略

（一）管理會計將填列的內部優勢與外部機會相互匹配并分析記錄重要的優勢機會（SO）戰略；（二）管理會計將填列的內部劣勢與外部機會相互匹配并分析記錄重要的劣勢機會（WO）戰略；（三）管理會計將填列的內部優勢與外部威脅相互匹配并分析記錄重要的優勢威脅（ST）戰略；（四）管理會計將填列的內部劣勢與外部威脅相互匹配并分析記錄重要的劣勢威脅（WT）戰略。

圖為SWOT矩陣組合圖形表框架

三、評估和選擇戰略

（一）優勢-機會（SO）是一個最理想的戰略。選擇該戰略的醫院一般發展態勢較好，盡可能發揮自己的實力，利用外部環境所提供的機會，在醫療服務市場中贏得市場份額。

1.內部優勢

①2016年某月某日，S醫院（集團）成立，按“1+3+37+N”架構進行設置，現有三家綜合性醫院和一家眼耳鼻喉口腔專科醫院及37+N家社康中心組成，其行政架構、人事管理、資源調配、醫療標準、績效考核、福利待遇實行統一管理，是集醫療、教學、科研、公衛、保健和康復于一體的大型綜合性醫院集團。

②醫務人員醫療水平相對較高。集團擁有6名博士生導師，3000余名醫務人員中，碩士、博士、博士后280余人，高級職稱近600人。2014年，在其所在市率先啟動“三名工程”打造“名醫、名科、名院”。截至2018年底，已引進63名國內外知名專家，其中有14名國務院政府特殊津貼獲得者。與“中國工程院某院士團隊”，“某省心血管病研究所某教授動脈粥樣硬化、瓣膜病微創治療團隊”、“北京某醫院知名教授急診醫學團隊”、“知名教授中西醫結合康復團隊”共建了4項該市的醫療衛生“三名工程”。引進專家及其團隊的專業基本覆蓋了集團的臨床、醫技各專業，通過特聘專家門診、查房帶教、指導手術、開展疑難病例討論、授課講座、參與教學、科研等形式，培養中青年技術骨干，促進集團各專科的醫療質量、服務水平和管理能力全面提升，基本解決了該地區群眾“看大病難”的問題。

③集團擁有省級重點學科2個，市級重點學科2個，區級重點學科及重點學科建設單位8個，有3D打印骨科導航設備、磁共振、CT、DSA等先進的大型醫療設備300多臺（套）。醫院開展了脊柱外科3D導航、腦卒中介入取栓、腹腔鏡治療膀胱癌等高難度新技術，填補市、區多項醫療技術空白。

2.外部機會

據S集團所在區域《衛生計生事業發展“十三五”規劃》顯示，雖然經過“十二五”的快速發展，該區域醫療資源仍存在明顯不足，不能滿足服務人口的醫療保健需求。該區域醫療機構數量不足，雖然現有醫療機構數量不少，分布也比較合理，但是面對大量的服務人口，顯得捉襟見肘。該區域每千人口床位數、醫生數明顯低于所在市的水平，每千人口床位數比其所在市平均少0.82，每千人口護士數比其所在市少0.88，每千人口醫師數比其所在市少0.74。同時該區區屬醫院千人床位數在全市各區也排名靠后，優質醫療資源、人才資源、業務用房、信息設備、醫療設備等資源總量呈現明顯不足，缺口較大。

S集團在所在區域具有較大的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略利用良好的醫療技術吸引病人來擴大該地區的醫療市場份額。

（二）劣勢-機會（WO）是一種尋求機會的戰略，適用于存在一些外部機會，但醫院有一些內部的劣勢妨礙著利用這些外部機會的醫院。選擇使用這種戰略的醫院可以從外部引進人才、投入設備等來彌補內部劣勢，就可能利用外部機會找到存在的市場份額。

例如：F專科醫院地處某城區，人口素質相對高，患者會尋求高端的醫療服務，給醫院創造了劣勢發展的機會。醫院充分利用機會，以市場需求為導向，找準切入點，在鞏固綜合實力水平的前提下以自身的優勢不斷打造自己的品牌。F專科醫院意識到周邊地區缺少做兒童心臟手術的技術，經過管理層研究及論證，確定開展兒童心臟手術技術為突破口的兒外科先進技術發展計劃，大膽投入手術設備及引進專家開展兒童心臟手術，已成功救治多例該類患者，形成了自己的特色，打開了該地區兒童心臟手術的市場，提高了專科醫院的知名度，拓寬了醫院的品牌。

（三）優勢-威脅（ST）是一種發揮內部優勢的戰略，適用于一家醫院可能使用人才、技術、設備、信息系統及管理方面優勢，去克服外部環境帶來威脅的戰略。

T市三甲醫院，正處于改擴建期間，因整體改擴建工程的需要拆除了部分業務用房直接減少了病床200余張，造成了醫療收入直接減少。經研究論證，醫院引用HERP運營管理系統，加強人、財、物的全面管控。醫院充分利用現有的人才、技術、設備及信息化的優勢抓醫療技術的提升和服務管理，鞏固醫院原有的良好形象，提升病人對醫院的忠誠度，同時加強成本核算和全面預算管理，突出成本管理的重要性，開展衛生材料、低值易耗品、后勤物資等項目的成本定額管理，實行全院人事制度改革，按照“因需設崗、按崗定員、擇優組合、競聘上崗”的原則進行科室重組，選賢用賢、定崗定編、全員聘任，改變職工思想觀念。通過醫院整體運營管控，樹立職工市場競爭意識，激活經營機制，占有更多的市場份額，加快醫院事業發展。

（四）劣勢-威脅（WT）是一種防御性戰略。適用于一個面對大量外部威脅和具有許多內部劣勢的醫院。

管理會計將發揮重要的作用，分析該醫院擺脫困境的適用辦法。一是醫教聯合，優勢互補，共促發展。例如A醫院（集團）與南方醫科大學聯合，作為大學的附屬醫院之一，從而獲得更多的教學資源和專業知識，提高醫療技術，通過品牌效應和過硬的醫療技術吸引病人，提高診療量。二是挖掘特色醫療服務。通過引進人才、設備投入等方法選擇一項其他醫院不屑于服務的項目，努力占有市場份額。例如：Y醫院門診量下降了，經過管理層研究，主要是因為醫院交通不便，沒有停車位等原因，醫院打算開展“夜診”這個特色來吸引病人使醫院得以在夾縫中生存。例如：某婦女兒童專科醫院所在地區，居民素質較高，對醫療技術要求也高。管理層尋求走專、精的路線，針對婦女高發的子宮肌瘤疾病，利用高強度聚焦超聲技術消融子宮肌瘤，整個治療過程無創傷、不出血、不需麻醉、術后恢復快，給患者帶來福音，通過病患和媒體的宣傳從而打造了自己的醫院品牌。

結語：目前，大多數公立醫院財務人員的主要任務仍集中在財務會計核算及各類財務報表的填報工作上，但是，隨著公立醫院改革政策的進一步深化，以及醫院管理層需要從管理會計的角度去挖掘醫院更多的增收節支點，財務工作需由記賬、算賬向經營、管理轉變，由記錄價值向創造價值轉變，財務會計與管理會計這兩駕馬車需齊頭并進。我們管理會計可應用SWOT分析方法，研究醫院所處的內部和外部環境，針對醫院的優勢和劣勢，找到增收節支關鍵點，再應用管理會計分析方法進行事前分析從而進一步精準找到增收節支的定位。我們分析的SWOT外部和內部因素都是動態的。因此，管理會計就必須在不同的時間和空間上做出若干的SWOT分析，以便更好地為醫院管理層決策服務。