組織調(diào)整中的員工績(jī)效激勵(lì)探究

方華 劉強(qiáng)

【摘 要】制定適合組織發(fā)展的員工績(jī)效激勵(lì)機(jī)制對(duì)于組織調(diào)整的成敗有著至關(guān)重要的作用。

【關(guān)鍵詞】組織發(fā)展；員工績(jī)效激勵(lì)機(jī)制；組織調(diào)整

在當(dāng)今時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化使組織之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而環(huán)境的變化、技術(shù)的進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)的加劇更增大了組織生存和發(fā)展的難度。因此，組織不得不通過(guò)整合組織資源來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以求組織健康快速發(fā)展。組織調(diào)整就是組織獲取整合資源的重要方式之一。員工是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，他們掌握組織的關(guān)鍵技術(shù)、重要客戶及其他核心資源，是組織文化的重要傳承者，具有高度不可替代性。在組織組織調(diào)整過(guò)程中，員工的績(jī)效水平降低會(huì)給組織帶來(lái)巨大損失，組織不僅要為尋找替代者而付出大量時(shí)間、精力，還要面臨組織核心資源的流失，同時(shí)，由績(jī)效水平而引起的員工隊(duì)伍不穩(wěn)定對(duì)于組織調(diào)整成功與否有著重要意義，因此，制定適合組織發(fā)展的員工績(jī)效激勵(lì)機(jī)制對(duì)于組織調(diào)整的成敗有著至關(guān)重要的作用。

一、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中員工績(jī)效水平降低成因分析

在常規(guī)組織調(diào)整中，大多數(shù)組織能夠意識(shí)到組織調(diào)整中溝通的重要性，也采取一定措施消解雙方的分期與隔閡，但往往都流于形式，不能有效激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在組織調(diào)整過(guò)程中，組織往往更多關(guān)心資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面的整合，沒(méi)有把員工的激勵(lì)工作放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行考慮，缺乏對(duì)于長(zhǎng)期目標(biāo)的考慮，對(duì)員工激勵(lì)影響組織調(diào)整成敗的認(rèn)識(shí)依然不足。

員工績(jī)效激勵(lì)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，不是在組織調(diào)整完成后立刻就能完成的工作。績(jī)效激勵(lì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要組織在調(diào)整之后進(jìn)行系統(tǒng)化的反復(fù)循環(huán)調(diào)適，它包括戰(zhàn)略層次、文化層次以及制度規(guī)范和業(yè)務(wù)操作層次的漸進(jìn)整合。很多組織缺乏長(zhǎng)期而循序漸進(jìn)的員工激勵(lì)跟進(jìn)工作，而導(dǎo)致組織調(diào)整后的三年至五年內(nèi)仍有員工存在心理失衡、績(jī)效水平較低的問(wèn)題。科爾顧問(wèn)公司分析了組織調(diào)整失敗的原因，認(rèn)為在組織調(diào)整的整個(gè)過(guò)程中充滿了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)一旦失去控制就會(huì)導(dǎo)致失敗。組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于調(diào)整的復(fù)雜性，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，由于員工的特征及組織調(diào)整遇到的挑戰(zhàn)，使得員工在組織調(diào)整過(guò)程中更易降低績(jī)效水平。

本文將從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、溝通機(jī)制阻礙和員工防范風(fēng)險(xiǎn)、新環(huán)境的不確定性四方面分析組織并購(gòu)中核心員工流失原因。

（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整引發(fā)核心員工職業(yè)發(fā)展瓶頸

組織調(diào)整是被調(diào)整對(duì)象在各個(gè)方面的相互融合，而作為組織框架的組織結(jié)構(gòu)更需要在組織調(diào)整后實(shí)現(xiàn)形式和實(shí)質(zhì)的統(tǒng)一。如果組織調(diào)整對(duì)象在管理模式、部門(mén)設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)等方面處理不好的話，就可能導(dǎo)致員工角色模糊感增強(qiáng)、績(jī)效水平下降等問(wèn)題的出現(xiàn)。對(duì)于員工來(lái)講，他們追求需求種類較多，如組織承認(rèn)與領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、知識(shí)創(chuàng)新、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求以及自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)對(duì)他們具有極大的影響。

（二）組織文化沖突降低員工忠誠(chéng)度

組織文化是指組織在中長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐步形成的共同理想，組織成員共有的基本價(jià)值觀、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和生活習(xí)慣的總稱。組織文化是組織運(yùn)營(yíng)中最基本、最核心的部分，組織文化影響組織運(yùn)作的各個(gè)方面。組織文化具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征。組織調(diào)整只有在文化上實(shí)現(xiàn)整合，才意味著真正調(diào)整成功。

然而，由于組織在調(diào)整前后環(huán)境、習(xí)慣、理念等不同，造成組織文化的個(gè)性差異，會(huì)產(chǎn)生組織調(diào)整后文化整合風(fēng)險(xiǎn)。組織文化整合風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)在：第一，調(diào)整后，員工對(duì)新組織缺乏信心和認(rèn)同感，造成組織缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力：第二，缺乏團(tuán)結(jié)協(xié)作、開(kāi)拓創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，導(dǎo)致組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響組織持續(xù)發(fā)展；第三，忽視文化差距、文化對(duì)立、兩種文化的融合阻礙，導(dǎo)致組織調(diào)整的失敗。

（三）信息傳遞機(jī)制不暢通

在組織調(diào)整中，暢通的溝通機(jī)制既是組織實(shí)現(xiàn)資源整合、準(zhǔn)確進(jìn)行戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，更是組織進(jìn)行人力資源整合，保證員工績(jī)效水平的重要舉措。在組織調(diào)整過(guò)程中，溝通障礙會(huì)體現(xiàn)的更為明顯。在組織調(diào)整過(guò)程中，由于面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，加上環(huán)境不確定性，使組織與員工雙方的信任度下降，以致會(huì)相互懷疑甚至產(chǎn)生敵意。員工由于自身人力資本和個(gè)人需求等特點(diǎn)，他們對(duì)組織調(diào)整的最新進(jìn)展、組織未來(lái)的發(fā)展設(shè)想和自己在新組織中的位置更關(guān)注。若得不到這方面的信息，謠言、焦慮、動(dòng)蕩和不安將彌漫整個(gè)組織。同樣，調(diào)整后的組織需要對(duì)組織中的人力資源水平有一定的了解，以便調(diào)整整合計(jì)劃、合理安置崗位職工、實(shí)現(xiàn)最大化的協(xié)同效應(yīng)。

（四）新環(huán)境的不確定性

組織調(diào)整給組織的戰(zhàn)略和組織帶來(lái)巨大的變化，同時(shí)涉及到組織中人員的職位、職業(yè)生涯等問(wèn)題。組織調(diào)整會(huì)給員工帶來(lái)對(duì)未來(lái)的不確定性，員工在原組織中確定的未來(lái)預(yù)期隨著組織調(diào)整的完成而結(jié)束，并且員工在組織調(diào)整之后不可能立即找到自己在新組織中的角色，或者說(shuō)員工不清楚自己在新組織中的角色定位。更有甚者，很多員工并不能確定自己的職位能否保住，即使保住，其職位是不確定的，由此產(chǎn)生的模糊感越強(qiáng)，員工的危機(jī)感就越深，就越容易在工作中失去目標(biāo)和方向，效率低下。

二、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中員工績(jī)效激勵(lì)機(jī)制分析

（一）完善人才評(píng)價(jià)體系

構(gòu)建員工績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，首先要根據(jù)組織調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別與評(píng)價(jià)員工的目標(biāo)。其次，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，來(lái)分析勝任崗位所需要的員工技能和形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所需要的員工關(guān)鍵技能情況。最后通過(guò)培訓(xùn)、鍛煉等多種方式按照需求提升員工素質(zhì)，在進(jìn)行科學(xué)的人才評(píng)價(jià)后，保證員工能滿足新的崗位任職條件，并通過(guò)各種途徑了解他們的真實(shí)想法，做好績(jī)效預(yù)警。

（二）建立暢通的溝通機(jī)制，重建心理契約

有效的溝通不僅可以緩解員工對(duì)未來(lái)的不確定感，而且可以通過(guò)建立一種公開(kāi)和坦誠(chéng)的氣氛來(lái)提高員工對(duì)管理層的信任度。溝通的目的在于將組織調(diào)整后的戰(zhàn)略、發(fā)展方向、有關(guān)政策等信息準(zhǔn)確地傳遞給員工，消除組織內(nèi)部的信任真空，同時(shí)避免員工因無(wú)法獲得正確的信息而作無(wú)端猜測(cè)。溝通機(jī)制的建立表現(xiàn)為員工與組織之間的心理契約的構(gòu)建。正常情況下，組織清楚員工的期望，并能滿足這種期望，員工相信組織能夠滿足他們的期望，而為組織發(fā)展做出全力貢獻(xiàn)。但是組織調(diào)整導(dǎo)致員工的心理緊張和壓力，增加了他們對(duì)組織的不信任，導(dǎo)致心理契約的破壞。因此，為了組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須重建員工和組織間的心理契約。組織調(diào)整前后應(yīng)盡早表明組織的態(tài)度，打消員工的顧慮。

（三）加強(qiáng)組織文化融合，強(qiáng)化人才認(rèn)同

組織文化的特質(zhì)使組織文化具有極強(qiáng)的異質(zhì)性和連續(xù)性，從而使組織調(diào)整存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低組織調(diào)整的文化風(fēng)險(xiǎn)，就必須確立科學(xué)的文化融合程序，選擇適合組織實(shí)際的文化融合策略，形成新的組織文化模式。

（四）重視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)雙方共贏

組織在設(shè)計(jì)員工的職業(yè)生涯時(shí)，一定要注意尊重員工對(duì)其職業(yè)生涯的自我控制權(quán)，使個(gè)人有權(quán)利選擇一條適合其能力和價(jià)值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個(gè)人發(fā)展。員工遍布組織的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此員工的職業(yè)生涯規(guī)劃必須是個(gè)性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合員工的自身情況及制約因素，為他們的職業(yè)目標(biāo)確定方向、時(shí)間和方案。

（五）注重聯(lián)系實(shí)際，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效模式對(duì)接

在組織調(diào)整的過(guò)程中，每個(gè)組織的情況都是不一樣的，而組織調(diào)整前后的狀態(tài)也是千差萬(wàn)別，并沒(méi)有哪一種模式放之四海而皆準(zhǔn)的，因此，組織應(yīng)當(dāng)全方面的進(jìn)行自我分析，從而提出有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。因員工在組織調(diào)整中處于被動(dòng)的地位，為保證員工的穩(wěn)定，在績(jī)效激勵(lì)當(dāng)中，更應(yīng)該側(cè)重于循序漸進(jìn)的方式。整體的績(jī)效考核機(jī)制改變，不僅會(huì)增加績(jī)效考核的執(zhí)行難度，同時(shí)容易引起恐慌與員工不必要的誤解。