新形勢下國有企業薪酬管理體系設計思路

葉芬

【摘 要】薪酬管理在人力資源管理中發揮著重要的作用，合理的薪酬制度具有優化人才結構、提升企業效率、增強企業核心競爭力等優勢。然而在實踐中，不少國有企業的薪酬制度往往存在不同程度的缺陷，如工資制度缺乏員工上升的空間、工資調整方式單一、工資結構不盡合理、工資的考核激勵作用不強等問題，不能很好地契合國企和諧健康發展的需求。在新時勢下，隨著新技術的運用和人力資源配置方式的變化，企業員工結構出現多元化的趨勢，因此，國企的薪酬制度必須與時俱進、不斷發展。本文引入福建高速公路集團有限公司工資薪酬體系實際案例，對于國企薪酬體系的設計給出合理建議。

【關鍵詞】新形勢；國有企業；薪酬管理體系；設計

一、國企薪酬管理中普遍存在的問題

（一）薪酬管理觀念落后

國有企業作為公有制經濟主體，能否貫徹實施先進的薪酬管理理念，受企業經營者的管理水平影響較大，而有些企業經營者觀念落后，缺乏現代企業的科學管理知識，守舊觀念嚴重，未意識到薪酬管理對于提升企業業績、優化人員結構、減少內部矛盾、確保企業可持續發展的重要意義；也有些管理者任人唯親，破壞了薪酬管理的落實和實施。

（二）薪酬晉升通道狹窄，不能調動員工積極性

國有企業大部分屬于國家扶持產業的領頭企業，與私企相比，工作及薪酬具有穩定性較強的優勢。由于國企管理的特殊性，企業不會隨意開除員工，但是員工想要出人頭地、升職提薪也比較困難，甚至有的老員工工作一二十年還停留在原來的崗位上，而薪酬管理又未對員工職業生涯作出整體規劃，薪酬晉升通道狹窄，影響了員工干事創業的熱情，導致薪資管理的杠桿作用得不到充分發揮，人才結構和資源配置得不到改善。

（三）薪酬結構不合理，薪酬制度缺乏活力

國企員工的薪酬一般包括基本薪資、津貼、福利、績效獎金等。其中，基本薪資、津貼、福利屬于固定部分，績效獎金屬于浮動部分。浮動部分的獎金原本最能體現員工工作量和工作質量的差異，但由于企業未能建立與績效考核相應的科學評價體系，大部分按照員工層級來制定工資，同一層級的員工薪酬水平趨于相同，不能更好地調動員工改進工作技能和提升業務素質的積極性，員工沒有危機感，仍然習慣于吃大鍋飯，導致企業沒有活力。

二、薪酬管理體系的設計難點

（一）難在公平性

薪酬是員工賴以生存的基礎，因此員工特別關心薪酬水平、薪酬公平及薪酬潛力。大部分員工把關注點放在自身薪酬漲幅及橫向收入對比上，很少有員工會關心企業整體效益及內外部薪酬總體大環境。同時，員工傾向于肯定自己的付出和價值，而對他人的貢獻不以為然，因此要設計一套讓全體員工都覺得公平的薪酬分配體系，難度極大。

（二）難在科學性

傳統的企業薪酬管理體系包括計件工資制度、計時工資制度、崗位工資制度和技能工資制度等，不少企業的薪酬管理體系設計過于簡單或過于繁瑣或過于僵化，跟不上新形勢的發展和變化，導致（1）企業只能提供薪酬，卻不能起到激勵的作用；（2）缺乏彈性，不能反映經營成果；（3）薪酬結構不夠合理，未能有效體現員工的能力、貢獻與訴求；（4）薪酬模型不夠科學，缺乏以理論為支撐的系統性科學設計和個性化設計。

（三）難在壽命期

從企業管理角度來說，一套完善的薪酬體系至少應管用五年甚至更長時間，薪酬具體數額可以根據企業效益而變化，但這種變化不能影響整個體系的結構和設計方法。由于企業人力資源管理人員自身的專業素養有限，對企業的發展沒有長遠的預期，對人工成本沒有科學的規劃，導致企業薪酬管理體系設計不夠完善、精良，對薪酬體系的維護也黔驢技窮，適應不了企業動態發展的需要。

三、新形勢下國企薪酬管理設計思路

國企是我國國民經濟中的重要力量，肩負重要導向作用和支撐作用。在新時期市場經濟背景下，企業員工結構多元化趨勢日益突出，薪酬管理要緊跟科學技術日新月異的時代環境，才能契合國企和諧健康發展的企業需求和社會需求。

（一）精準定位

薪酬管理是企業對創造價值進行分配的過程，企業經營者應對薪酬管理形成共識。薪酬管理的目的在于（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標統一，促使員工關注企業的未來；（2）將薪酬作為一種調節杠桿，激勵員工實現企業的經營目標；（3）通過對員工的公正回報，提高員工滿意度和對企業的忠誠度；（4）集科學性、完整性、系統性、維護性為一體，一次設計，十年無憂。

（二）薪酬構成

薪酬體系主要由靜態工資、動態工資及人態工資構成。靜態工資即工資中的固定部分，也稱基本薪酬，根據各崗位不同職責確定，著重體現崗位價值；動態工資即工資中的浮動部分，也叫效益薪酬，著重體現單位經濟效益和員工績效考核情況；人態工資即年功工資和津補貼，年功工資著重體現服務貢獻，是對長期服務于企業的員工的工齡補償，津補貼著重體現崗位保障，主要是為員工在特殊條件或額外勞動付出的消耗而支付的薪酬，包括崗位性津貼、福利性津貼、班組長津貼和國家法定津貼等。

（三）管控思路

除企業高級管理人員可采取年薪制外，其余人員按崗位性質可大體分為管理崗、專業技術崗、工勤技能崗三類人員。在各類人員中，根據職責和特點不同，又可劃分為若干職級，并和不同的工資級別相對應，實行“一職多級，一級一薪，級變薪變”的對號入座薪酬模式，為同一職級內人員晉升提供較廣闊的空間。能力較佳的員工在客觀條件不足的情況下也能獲得足夠的工資補償，使員工的收入與其崗位職責、工作業績和實際貢獻相匹配，充分調動員工的積極性和創造性。

（四）薪酬模型

薪酬模型是薪酬管理體系設計的核心部分，設計得越科學，適用性越強，后遺癥越少。（1）進行薪酬調查，繪制薪資曲線，合理確定薪酬收入水平。要兼顧內外部競爭環境，綜合參照全國、全省、全市國有企業和同行業在崗職工年平均收入，并結合本企業經濟效益確定，保持員工的收入水平與企業的經營效益發展階段基本適應。（2）根據企業發展特點，確定不同職務的基本薪酬與效益薪酬的結構比例，基本薪酬起穩定和保障作用，效益薪酬起導向與激勵作用。目前，大部分國有企業的基本薪酬的比例控制在50%至70%之間。（3）開展定性與定量相結合的職位評價，測算出不同職務的收入級差，使整體收入級差介于相對合理的區間。（4）確定各職務的崗位等級設置的控制比例，如管理人員系列正科、副科、助理、主辦、經辦的崗位控制比例；專業技術系列教授級、高級、中級、初級職稱控制比例；工勤技能崗技師級、高級工、中級工、初級工、普通工崗位控制比例等。（5）考慮企業引進的特殊性人才的特殊薪酬結構，增強企業核心競爭力。（6）確定薪酬調整、薪酬變動、薪酬支付、薪酬監督的各類條件以及特殊情況工資支付辦法等細節。以上這些，都應在設計薪酬模型時予以方方面面的考慮。

四、具體案例分析——以福建高速公路集團有限公司為例

福建高速公路集團有限公司是一家國有企業，接受省國資委領導，自1997年開通第一條高速公路至今，已發展成為管理包括全省11家運營路段公司、5家專業子公司（經營開發公司、養護公司、技術咨詢公司、融通一卡通公司、信息科技咨詢公司）、1家股份上市公司在內的較大型集團公司，擁有干部職工1萬余人。該公司經歷了上市改革、“一市一公司”運營管理體制改革等多次改革，企業薪酬管理體系也隨之不斷變革完善。經過多年的實踐，設計了一套較為完善、適用性較強的薪酬管理體系，其主要亮點如下：

（一）解決了管理崗位有限，員工晉升通道狹窄的問題

該公司以高速公路收費還貸為主業，一線生產崗員工約占60-70%的比例，由于管理崗位有限，普通員工即使勤勤懇懇，表現優秀，大部分只能在原崗位上踏步，幾年后就會形成職業倦怠，要么另謀職業要么渾噩度日，不利于企業的發展。新的薪酬體系實行重疊型的崗位績效工資管理模式，通過對同一職務設置多級的崗位等級，上下級職務部分崗位等級重疊，增加了職位的薪酬彈性，突破了管理崗職位、職數有限的難題，擴展了員工薪酬晉升的空間和渠道。如管理崗位設置經辦、主辦、助理、副職、正職5個職位共12個職級，每個職位中有2個職級交叉，意味著一個優秀的經辦人員甚至可以拿到比普通的業務主辦更高的待遇，其他系列也是如此（詳見下表）。通過這樣的設置，突出薪酬的激勵作用，較有力地滿足了員工的整體職業生涯規劃。同時，為了避免企業運營成本過高，該公司以5年為一個周期，滿足條件人員每個周期可以在當前職務上提升一個職級待遇，一個薪酬制度可以管用很多個周期，解決了薪酬體系的壽命期問題。

（二）解決了新老員工的服務貢獻度問題

該公司按照管理崗位、專業技術崗位、工勤技能崗位三個系列分別設置了40個年功工資等級，每個年功等級對應一個工資標準，并對不同職務設置了相應的起點年功等級。通過年度考核，員工可以逐年增加年功工資，體現了員工在高速公路系統逐年積累的勞動貢獻，增加了員工的忠誠度和對企業的感情。同時，為了平衡員工的服務價值，該公司還對不同職務和學歷等條件規定不同的起點年功等級，有利于在制度上體現對較高級崗位的傾斜政策。

（三）解決了薪酬活力不強的問題

隨著高速公路收費站閩通卡電子支付、掃碼槍自動支付等新技術的運用，高速公路在人力資源配置方式上有了很大的變革，減員增效、一崗多能成為選人用人主導方向。該公司在效益薪酬部分突出“二次分配”和“突出貢獻獎”的做法，集團公司以整體收入系數分配法管控路段公司工資總額，增人不增資，減人不減資，路段公司通過績效考核并引入績效調節值的方式進行二次分配，獎優罰劣，獎勤罰懶。從近三年工資收入統計來看，表現最優秀的工勤技能崗人員年收入可達到管理崗部門助理的年收入水平，充分體現了薪酬“多勞多得、優勞多得”的杠桿作用，切實搞活了績效工資分配機制，企業活力凸顯。

五、結束語

在現代科技進步和中國經濟快速發展的大浪潮中，國企面臨著轉型升級和可持續發展的重大課題，落后的薪酬體系、不合理的薪酬結構、滯后的管理機制等問題將嚴重制約企業的發展，加強企業薪酬管理體系設計成為當前企業經濟發展的一個重要方面。企業應充分認識薪酬管理對人才流向和優化企業資源的重要作用，采取正確的策略對企業薪酬管理體系進行重新設計，形成企業與員工的雙贏，促進企業經濟可持續發展。

【參考文獻】

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