非控股項目的投后管理探索

吳瓊

【摘 要】本文明確投后管理的重要性，指出非控股項目投后管理中的問題，并提出解決方案。

【關鍵詞】投后管理；非空項目

投資業務的交易結構再復雜，最終也必然落在某個具體項目上；項目效益的好壞，將影響投資方的收益?！澳纪豆芡恕?，募資與篩選項目相輔相成，好項目從來不愁融資，選項目是決定投資成敗的第一步，而更重要的就是“管與退”，實現收益，落袋為安。投后管理的過程，就是形成增資與擇時擇式退出決策的關鍵時期。

一、投后管理的起源

從理論上確定投后管理這個概念最早是在1984年，美國經濟學家Tybjee和Bruno將風險投資活動分為發起交易、篩選項目、項目評價、設計交易和和投后管理，并將投資后風險投資家對項目提供的幫助歸納為：招募關鍵員工、制定戰略計劃、籌集追加資本和組織兼并收購或公開上市。

股權投資的期限短則三五年，長則數十年。在這么長的時間里，投入大筆資金，任何一位投資者對所投項目不聞不問都是違背常理的。就像一個人買了價值不菲的古董花瓶放在家里，也會時不時地彈彈灰，觀摩觀摩花紋色澤，哪怕總是賞心悅目，也省不了這一次次的用心關注。而事實是，直到2012年被投項目上市退出通道基本關閉，投后管理才逐漸被重視。股權投資機構投而不管，絕大多數精力都放在前端：募資、找項目、項目談判、決策出資，然后啟動新項目。但要將理論上的投后管理做好，談何容易，遇到的問題的復雜程度與解決難度恐怕不亞于投前。其中，問題最為突出的恐怕就是非控股項目的投后管理。

二、非控股項目投后管理中的問題

對投資人來說，投后管理最基礎的功能是監督，而最有價值的部分是項目增值。說到讓項目增值，工作內容幾乎覆蓋了項目運營的各個方面：公司治理、戰略規劃、財務管理、人力資源、市場拓展、外部資源、后續融資等。但這些職能的發揮，卻受到多種因素的影響。

（一）內部機制與人員配置

多數投資機構把投后管理定位在后臺，甚至是行政崗位；考核時，項目收益與投后管理人員無關，因為那是項目團隊的業績呀！長此以往，能夠激勵投后人員認真執行的工作大約只剩日常信息的收集匯報和會議的協調安排了。如果專職投后人員的職位要求與行政人員別無二致，那還抱有讓項目增值的期望，恐怕就是強人所難了。再者，如果具有投前崗位技能的人員被安排在專職投后管理職位上，績效考核與行政人員無異，即便不換崗，大多數人可能都會多一事不如少一事，難以做出開拓性的工作。此外，如果定位為行政崗位，恐怕與項目公司對接的也是一般工作人員，對于項目公司的戰略、人資、市場、財務和治理等方面的指導意見，人微言輕，難以受到足夠的重視，更不要說利用外部資源和后續融資。

現行的投后人員配置一般有三種方式：

1.投資經理兼投后管理

從對項目及相關人員的熟悉程度考慮，投資經理貫穿項目投前和投后全流程，有一定優勢。但對投資經理的考核，一般重點在新項目，投資經理在項目出資完成后，主要精力也就投向了開發新項目。所以在多數投資經理的觀念里，投后管理就是一些不產生績效的瑣碎的行政事務，也就造成了實際上投而不管自生自滅的狀態。

2.專職投后管理人員

這種安排面臨的首要問題就是項目銜接。項目交接需要非常細致的工作對接，比如業績承諾、持有期承諾、退出條件等關鍵細節。這些細節對項目存續期間的管理以及退出決策都至關重要，因此，項目銜接一定程度上決定了投后工作的準確性。

3.以上兩種配置混合狀態

看似因項目制宜，實際工作中非?；靵y。一旦需要統計數據，常常弄得人仰馬翻，好像所有人都沾著一星半點的關系，效率異常低下。

（二）重要決策中話語權較小

如果沒有戰略協同方面的絕對優勢，即便有董監事席位，非控股股東在項目運營重要決策中話語權較小。股東會、董事會等議案，分析得再完善，控股股東不認可，大概也只能束之高閣了。

（三）日常管理溝通不配合

如果是董監事席位都沒有的非控股項目，財務月報可能都難見。小股東更別想染指運營管理，如果強行干預，可能還會與項目公司運營團隊產生矛盾。

（四）項目退出時溢價機會少

項目退出時，非控股項目沒有控股權溢價，項目增值多數依賴在項目存續期間優化商業模式，充分聯合調動資源，以期項目本身的發展前景帶來溢價。

三、可行的解決方案

其實，投資人和項目運營團隊有著共同的目標，那就是項目盈利。如果說投資人費心勞力地做投后管理有私心，那無非是控制投資風險、增加談判砝碼，最終提高退出回報。那如何解決非控股項目投后管理中所遇到的各種問題呢？

（一）優化機制

首先，如果真正意識到投后管理的重要性，就不應當再將投后管理人員視為行政人員，也不應當繼續用行政崗位的要求去配備人員。投后管理人員，應當具有隨時頂替投資經理的技能和素質。

其次，績效考核機制中，可以根據投后管理工作的開拓性設置累進系數，多勞多得歷來是行之有效的分配制度。

最后，在工作流程上，投后管理人員最晚也要從投資協議討論階段起，就與投資經理一起跟進項目，熟悉投資條款，與項目團隊建立聯系，特別是與項目團隊高管要有訪談接觸。

（二）投前約定

投后項目管理的工作內容要體現在投資協議中，比如信息收集的范圍、頻率和路徑，公司治理等問題的反饋途徑、整改期限，項目公司需要股東方提供的運營管理協助內容等。

（三）獨特的投后管理實例

KKR的投后管理一直令業界慨嘆，它通過獨立的投后管理團隊KKR Capstone來實現這一職能。從結構上來看，KKR Capstone不是KKR的子公司，也不是關聯公司；從參與程度看，KKR Capstone“在資產的整個生命周期中參與KKR被投公司的各項投資”。這一模式對有實力與規模的機構來說，可以借鑒。

四、結論

總之，非控股項目的投后管理問題與解決難度，業界有目共睹。而要解決這些問題，除了從觀念上重視，以制度保障，更重要的是配備合適的人員。優質的投后管理，如同對孩子的教育，其重要性與深遠影響值得所有投資機構用心付出努力。

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