業財融合體系的構建與應用

孫銘

【摘 要】在我國不斷發展的互聯網經濟背景下，企業傳統的業務與財務脫節的商業運營模式存在諸多弊端。如何提高投資和管理效率，使企業在激烈的競爭中脫穎而出，是企業急需思考的問題。中國聯通作為國內通信業三大運營商之一，通過業財融合進行財務轉型，成功降低了公司成本、提升了財務運作效率并推動了公司戰略的落實，其較為完善的業財融合體系具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】業財融合體系；中國聯通

1.研究背景

隨著全球經濟一體化和互聯網經濟的發展，新的經濟形勢對企業的競爭能力，尤其是國際競爭力，提出了更加全方位的要求。當前國際上企業間的競爭一定程度上體現在商業模式的競爭上，而我國企業傳統的商業模式存在短板，使得企業在競爭中面臨著成本上升、競爭激烈、貿易保護等多重困境，亟待進行管理模式的變革和升級，實現管理協同和管理精細化。

另一方面，我國企業內部的“信息孤島”現象較為普遍，具體表現為業務部門側重產銷指標的完成而不太關注發生的成本費用應取得的經濟效益；財務部門則過多強調會計準則的技術性，忽視了與業務的溝通交流，往往比較關注報表的生成，而忽視了報表背后的數據信息，使得會計流程與業務流程逐漸遠離。此外，供應商和客戶等業務價值鏈上的信息沒有被納入到會計流程中，使得會計信息不完整。以上兩點共同導致了業務與財務的不匹配，中間環節管理缺失，最終使企業的整體利益受損。因此，“業財融合”的概念應運而生。

2.業財融合體系

業財融合指企業業務流與資金流的交叉融合，是指以信息流作為支撐，通過尋找一定的切入點將二者聯結起來，將業務信息及時反饋給財務，同時用財務信息實時指導和管控業務活動，從而加強企業的內部控制。現有研究及實務中構建的業財融合體系大多為四級的金字塔結構，從上至下分為目標層、內容層、方法層和支撐層四個層級。

目標，是企業實現財務轉型的方向和指引。由于業務部門和財務部門往往更多關注各自部門的效益，對企業整體價值創造的關注不夠，因此推動業財融合首先要在各個部門之間確立一個統一的、服務于企業整體價值的目標，使業務與財務部門向一致的方向努力；“內容層”即業財融合的重點領域，通常為企業價值鏈上的核心價值點，例如戰略規劃、客戶及供應商管理、業績考核等；“方法層”為如何在上述領域進行業務與財務的融合提供具體的管理工具。目前企業采用較多的是大數據下的管理會計工具，以及建立財務共享中心；“支撐層”主要指信息技術、系統和人才基礎，包括培養復合型人才、構建信息系統、實現業財數據的整合與共享等。

3.案例分析

3.1公司簡介

中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱中國聯通），2009年1月在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成。面對日益嚴峻的經濟環境和市場環境，在國家供給側改革的推動下，聯通公司于2014年提出業財融合的理念，以實現財務“集中化、扁平化、專業化”變革為具體目標進行企業轉型，并確定了基礎業務、銷售財務、網絡財務、行政財務，利潤保障、資金精細化管理、優化授權、激發內生動力和完善財務共享九個財務變革的重點領域。同時，公司總部創建的大型ERP核心系統以及采購交易全流程平面化管控體系為企業轉型提供了技術支撐。目前公司已建立起較為完善的業財融合體系。

3.2實施途徑

聯通公司實現業財融合的路徑是通過財務組織結構改造，建立“財務部（管理會計）+財務共享中心”的管理模式。其中管理會計實行橫向業財一體化，縱向總公司子公司一體化，是集中體現業財融合的部門。而財務共享中心更多側重傳統的財務職能。

具體而言，財務部，即管理會計部門，主要負責向業務前端的延伸。公司將財務部原有的運營支撐、成本管理、預算管理等九個組成部分，重新劃分成網絡、銷售、行政三個財務模塊和價值管理、綜合支撐兩個綜合服務模塊，共五個全新模塊。其中，網絡財務、銷售財務和行政財務，是公司業務鏈條的三大組成部分。網絡財務是指讓財務人員參與到通信網絡從立項到報廢的全過程，了解一線的實際情況，從而使財務人員能夠結合網絡線的業務特性，建立資產全流程管控機制，進而控制運營成本；銷售財務是指將相關負責的財務人員派駐到業務部門，圍繞收入實現的整個過程“嵌入式”服務于集團客戶和公眾客戶線，提升業務、財務協同效率；行政財務是指對非核心資產和行政綜合費用等進行管理。聯通公司除了通信主業外，還有一些非主業用的土地和房產，也納入行政財務的管理范圍。

而財務共享中心主要負責信息處理和會計核算等傳統財務業務，此外財務共享中心也要為其他部門做好信息和數據的支撐。企業各個部門在運營過程中產生的數據都會流向財務共享中心，通過系統轉化成會計語言，由財務共享中心進行集中處理。經過處理的數據回到財務部，從而綜合支撐部分的財務人員將根據其對業務流程的了解，對數據進行更有針對性的再次加工，使其變成更有利于各個部門決策的專業化的數據，以驅動各個經營單元、網絡單元和行政單元的業務。此外，公司對財務共享中心內部進行了職能細分，將傳統的財務職能整合為戰略財務、業務財務和共享財務三大部分。戰略財務主要負責決策和配置；業務財務負責協同和推動，將生產計劃和投資計劃轉化為財務預算并對預算的執行進行監控；共享財務主要負責記錄和控制等。

3.3實施效果

通過上述的財務轉型工作，中國聯通取得了一定的成效。首先，財務的運作效率顯著提升，具體體現為人員成本顯著下降，財務人員由170人驟降至43人；業務處理成本下降，并且手工核算下降了45%，99%都已經采用平臺報賬；財務運作效率大大提高，單業務周期處理時間縮減了37%。另外，組織結構的轉變也推動了戰略的落實，2014年提出業財融合的理念以來，公司研發支出增長率有所提升。2016年公司積極發揮光線網絡和信息化優勢，全面提升產品研發、平臺支撐、營銷服務等核心能力，推動IDC與云計算、物聯網、大數據、互聯網金融等創新業務實現了新突破。

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