DSD公司銷售與收款循環內部控制案例研究

王榕

【摘 要】DSD能源科技有限公司成立于2010年，注冊資金1.9億元人民幣，企業現有在職員工159人。公司總部位于中國與新加坡政府合作的蘇州工業園區內，是一家針對新能源鋰電池產品研究、開發、生產、銷售一體化和專業化的高科技公司。本文以DSD公司的多年銷售情況與收款循環相關進行分析。

【關鍵詞】公司銷售；收款循環；內部控制運行

一、DSD公司銷售與收款循環的案例描述

（一）DSD公司的基本情況

DSD能源科技有限公司現在產品主要是圓柱型和方形鋁殼鋰離子電池、純電動車輛動力模組等，其中最為暢銷的產品為圓柱型18650動力電池，該產品已衍生多個品種，并在不斷改進和優化。公司運營七年以來，產品已廣泛應用于新能源汽車動力領域、儲能型領域、軍工領域。

除2015年公司重組以外，近年來該公司的銷售收入、利潤率以及年產值幾乎都保持持續增長態勢，2014年DSD公司銷售額3454萬元人民幣，實現主營業務利潤382萬元人民幣。與此同時，公司的應收賬款的回款情況并不理想，DSD公司采用寬松的授信審批政策，且管理層盲目相信客戶的信用水平，致使公司應收賬款回收效率并沒有隨著經營業績增長而增長，反而因為DSD公司營業收入水平和市場份額的上升，導致應收款項回款不及時或不能足額收回帶來的資金流問題和財務損失問題加劇，2014年應收款項發生額占銷售收入的比重為45.75%，比2013年上浮了1.15%。七年中DSD公司研發能力與營銷能力幾乎逐年增長，在取得201所等相關權威機構的認證后，公司產品獲得了更多客戶的認可，客戶群體也在不斷充實，企業的發展前景十分可觀。

（二）DSD公司銷售與收款循環內部控制運行狀況

作為動力鋰電產品研發和制造型企業，DSD公司生產車間員工在公司崗位中所占比例大。公司共有在職員工159人，其中生產員工96人，占比57.83%；其余70名人員多為職能部門員工，占比42.17%。DSD公司的高管對風險預防、應對的重視程度不足，沒有發揮好高級管理層在風險管理系統中的重要作用和應有的地位，對重大風險或突發問題的處理多為采取事后補救措施的方式，尚未把風險預防滲透到企業經營管理中，風險管理體系和銷售與收款內部控制需要進一步完善。

二、DSD公司銷售與收款內部控制循環存在的問題分析

DSD公司作為動力鋰電池生產和研發企業之一，企業運營伊始就已經建立了基本的內部控制體系，但是隨著DSD的發展以及外部環境的變化，DSD內控在運行的過程中的一些公司治理矛盾逐漸顯露出來，與公司業績增長速度相比內部控制體系更新速度明顯落后。

（一）銷售與收款內部環境存在的缺陷及原因分析

內部控制相關的企業文化薄弱。雖然DSD公司在成立之初就設立了相應的內部控制制度體系，但在內部控制制度具體執行過程中往往變成一紙空文，尚未形成能夠真正相互監督和約束的內部控制環境。公司重銷售業績輕風險管理。人力資源制度落后。DSD公司銷售部門尚未制定內部統一的銷售折扣、折讓政策與制度，銷售人員沒有明確且成文的折扣的相關書面文件可以參考，也沒有形成對銷售折扣考核的意識。

（二）銷售與收款循環風險評估存在的不足及分析

企業在日常經營過程中同時面臨著來著內、外部的各種風險，企業在對風險進行識別后需立即進行風險評估，風險評估是風險導向內部控制的關鍵，也是風險管理的基礎。DSD公司管理層對風險識別和評估不夠重視，而且DSD公司銷售與收款環節的風險評估較為孤立，沒有意識到作為一個完整業務流程的銷售與收款循環從上到下都是相互影響的。

（三）銷售與收款循環信息與溝通存在的問題及分析

銷售與收款循環內部控制信息傳遞與反饋效率低，缺乏全面的信息交流和反饋制度。DSD公司管理層沒有正視部門間信息交流和信息及時反饋的重要性，尚未意識到信息反饋渠道阻塞對公司經營的消極影響，銷售部、生產部等部門員工學歷普遍不高，有沒有主動進行信息溝通和反饋的意識。目前DSD公司仍未建立起全面的信息與溝通反饋機制。

（四）銷售與收款內部控制循環內部監督問題及原因

DSD公司銷售與收款循環內部監督方面仍較為薄弱，本應肩負銷售與收款活動監督與核查重任的內審部門仍未建立，不能很好地履行和發揮監督和風險管理職能。缺乏獨立的內審部門，執行董事平時對DSD公司經營管理參與度較低，而且在公司內部實質上形成了總經理權力凌駕于內控之上的局面，因此為了有效地牽制和制約總經理過大的權力，公司急需成立具備獨立性和專業性的內審部門。外部審計機構服務質量不足。

（五）銷售與收款循環控制活動存在的問題及分析

銷售與收款控制活動存在的問題包括產銷目標制定不合理，銷售費用管理不科學，企業高管錄用不當，不相容職務未全部分離，應收款項控制不力，欠款客戶發貨審批管理不嚴的問題。DSD公司銷售部門兼任信用管理職責，銷售部門會根據對客戶經營情況和信用狀況的了解給客戶提供合理的授信額度。DSD公司銷售與收款循環內部控制較為薄弱，總經理張某權力凌駕于銷售與收款內部控制之上，DSD公司總經理張某的“一言堂”問題較為嚴重。

三、DSD公司銷售與收款內部控制案例啟示

（一）營造良好的銷售與收款內部控制環境

構建重視內部控制和風險管理的企業文化。未來20年新能源汽車將成為趨勢且國家將繼續保持對新能源領域扶持的政策，DSD公司對動力鋰電池新技術的研發投入也是一個厚積薄發的過程，若想要在保持DSD公司現有的業務結構的基礎上利用政策紅利和市場前景做大做強、占據更高的市場份額，就務必要提升DSD公司自身的競爭力。其次，改進績效考核機制。科學合理的績效考核制度可以把員工個人績效和公司業績有機結合起來，能夠調動員工工作熱情和積極性、利于吸引優秀人才，同時提高DSD公司的生產力和銷售收入，還可以增強企業品牌價值和產品的競爭力。

（二）改進銷售與收款循環內部控制系統風險評估程序

制定科學的銷售與收款內部控制目標，提高銷售與收款內部控制風險識別能力、分析能力、應對能力。制定科學合理的銷售與收款內部控制目標是企業相關風險評估的前提，DSD公司應該以五部委頒布的《企業內控基本規范》為基礎，并結合DSD能源科技公司實際情況來制定DSD公司內部控制目標。

（三）優化銷售與收款內部控制活動方案

合理制定銷售計劃，建立信用管理部門，嚴格控制逾期欠款客戶發貨審批流程，嚴格遵守銷售與收款循環的授權審批制度，提升應收賬款管理水平。

（四）完善銷售與收款內部控制監督機制

建立獨立的內部監督機構是保障企業經營活動和內部控制系統有效運行的重要途徑。要強化建立的內部審計機構的獨立性，應保持其獨立性和專業性。對公司內部審計人員的財會、審計，法律方面專業知識進行定期的培訓，提高內審部門與各部門間的溝通能力，持續關注對DSD公司內審人員的專業素質的培養和考核。

（五）改進銷售與收款循環信息與溝通措施

加強對外部信息的搜集和整合，加快建設統一和高效公司信息系統。信息論和控制論之間有非常緊密邏輯聯系，信息是控制的對象，控制正是通過對信息的傳遞而展開的，信息是控制論的基礎。信息與溝通首先要收集與公司日常經營或內部控制相關的各項信息，并將信息及時傳遞和反饋給各個部門，因此信息系統的完善程度關系著內部控制和經營管理的效率內部溝通機制。