華為技術營銷：雙輪驅動下的平衡術

吳越舟

華為堅持每年投入研發的資金超過銷售收入的10%；華為的專利技術申請數量在世界范圍內處于領先地位；華為5G技術在商用領域已率先實現突破。以客戶為中心的華為是如何把握營銷與技術雙輪驅動并實現關鍵技術適時領先世界的？驚心動魄而又志在必得，華為一路飛車平衡術是如何把握的？

—這在當下科技驅動時代尤其具有學習借鑒意義。

在人們印象中，華為是高科技公司，其核心競爭優勢在于技術創新。《華為基本法》第一條即描繪華為的追求是：“成為世界一流的設備供應商”“成為世界級領先企業”。華為堅持每年投入研發的資金超過銷售收入的10%，強調技術領先。但技術創新如何才能成為華為戰略的動力之源？從華為成長史的大量資料分析，任正非的思路是將技術創新作為營銷策略的一種手段、一種方法，突破具有一定技術難度的市場領域。當然，這需要真正做到“以客戶為中心”，以客戶需求為主要驅動力，從戰略營銷的高度把控住技術創新的方向、方式與方法。華為在技術營銷之路上也是走過不少彎路的。唯此，華為探索才更具有可借鑒意義。

一、華為技術營銷的戰略思維：前后排序

從華為早期實踐來分析，其技術能力較弱，主要靠關系營銷、服務營銷黏住客戶、穩住客戶；隨著企業的增長，資金與實力逐漸豐裕，在不斷加大自主研發的投入后，新產品新技術頻頻獲得成功。當然這其中也出現了過度追求技術創新的現象，技術人員閉門造車，埋頭追求技術所謂的“先進性”，對客戶真正的需求缺少了解，產品的設計附庸風雅，甚至脫離了客戶應用穩定性的需求，出現嚴重的質量問題，受到了市場的懲罰，付出了沉重的代價，交出了昂貴的學費。如1998年，由于對客戶解決方案的理解不準確，數字程控交換機用戶板設計不合理，導致對全網一百多萬塊用戶板進行整改；2000年，光網絡設備因為電源問題，從網上回收、替換了20多萬塊板子，損失十幾億；同樣由于對西歐某運營商的需求理解的偏差，導致無法及時交付，被迫按合同賠償；2001年，出現網絡泡沫，市場急劇下滑和萎縮，華為沒有及時洞察外部環境的巨大變化，造成了5億元的器件庫存和積壓，NGN虧損超過10億、3G虧損超過40億，導致2002年，公司銷售出現發展史上唯一的負增長。

痛定思痛，2003年后，任正非反思了自身發展中的失誤與教訓，提出了“營銷為先，技術為后”基本理念。即市場需求是研發的路標，客戶需求是技術的方向。在PIRB（產品投資評審委員會）產品路標規劃評審會上，他提出要轉變思路，從以往的“技術—產品—銷售”模式，轉成“客戶需求—技術—產品”模式；并強調前后排序是戰略問題，不是戰術問題，要認識到基于客戶需求的營銷導向是企業生存發展的唯一正確之路，要永遠堅守這一排序不動搖。技術固然重要，但如果一味像宗教一樣崇拜，忽視了基于客戶需求的營銷導向，恰恰是大公司最大的戰略風險。

對于2B類企業來說，產品與技術的復雜性高，技術的先進性與穩定性往往成為企業的核心競爭力之一，如果把企業比喻成一部四輪驅動的汽車，前輪驅動就是營銷驅動，后輪驅動就是研發驅動。這就是華為技術營銷的戰略密碼。

二、華為技術營銷的辯證思維：大小比例

據華為資料研究可知，華為在技術營銷上的策略是“支起兩只耳朵，瞪起一雙眼睛”。一只耳朵傾聽客戶需求，技術更需懂市場；一只耳朵傾聽行業技術趨勢，創新更需有效性；一雙眼睛是指盯緊競爭對手，領先半步。要將技術作為營銷的驅動力，既要發揮傾聽客戶深度需求的市場策略，又要用好傾聽行業技術趨勢的創新策略，還要設計好透視競爭的領先策略，三者的輕重比例與兼顧平衡都是至關重要的。

策略1：百萬兒女上前線，技術更需懂市場

1995年之后，華為C&C08機的市場穩定放量，開發這款產品的第一任項目經理毛生江，就被派到了營銷體系，擔任山東省區經理。由于毛經理具有厚實的技術功底，將商務、技術與運營三種思維有機融合起來，征服了一個又一個的關鍵客戶，一年之后取得了驕人的戰績，成為華為全體技術人員學習的榜樣，之后他被提升為華為市場部副總裁。榜樣的力量是無窮的，大機會在市場前線，快速成長在營銷體系，技術的“高大上”必須經過市場的“蹂躪與摧殘”。之后的華為明確了技術營銷的策略方向，有計劃、有組織與大規模地派遣研發技術人員進入市場營銷體系，號稱“百萬兒女上前線”。任正非有一句名言：“燒不死的鳥是鳳凰”，就是技術營銷策略的生動寫照。華為內部文化也非常提倡跨部門的頻繁交流，尤其是研發部與市場部的交流，任總多次要求研發部要多交朋友，學習市場部人員的“喜群居，吃雜食”作風，出差住同一賓館，出門同吃大排檔，沒事多打電話。產品經理之所以進步快，就是他們常在一線，和客戶交流多、吃飯多、感情深。華為從早期營銷人員數量超過技術人員，到中期的研發人員超過營銷人員，之后營研兩大體系的相對占比長期穩定在35∶45左右，研發體系是營銷體系后備軍與預備隊，這說明華為在把控前輪“營銷驅動”與后輪“技術驅動”的大小比例上、快慢切換上，表現得游刃有余，得心應手。

策略2：切準行業技術趨勢，創新緊貼實效性

通信行業屬于技術含量較高的行業，其技術創新路徑有兩類：一類基于客戶應用需求的小創新，另一類是基于核心技術突破的大創新。前者投資小、周期短，對研發體系要求低；后者則投資大，周期長，對研發體系的規模要求高。華為的成長，演繹了從以前者為重到以后者為重的過程。在這個過程中，華為始終將技術創新的有效性放在首位，拒絕虛榮性的“葉公好龍”創新。1993年華為的C&C08機初步穩定，華為如何才能在中國市場實現“農村包圍城市”的戰略？低密度市場的“設備成本”成為突破的關鍵。當時國外的萬門交換機都是電纜連接的，成本高，在農村缺少實用性，而李一男和鄭寶用是學光通信的，他們建議用光纖代替電纜，當時國內光纖通信技術（SDH）尚不成熟，沒有統一標準，華為大膽實踐，自己搞了個標準，將交換機母機放在縣里，通過光纖將終端模塊先是設在鄉里，最后延伸到村里，在中國農村廣大低密度市場上驚奇地實現了高覆蓋；在無線通信方面，華為基于中國國情，強化了ETS產品的應用性開發，使得有線與無線設備相互補充，將中低密度市場的點、線、面的通信效率發揮到了極致，為華為在中國圍攻高密度的大城市市場與走向世界市場奠定了堅實的戰略基礎。華為在處理技術創新的“大方向”與“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地順應了行業技術的發展趨勢，又緊貼了市場需求與客戶應用的地氣，辯證統一地將技術創新火候聚焦到營銷策略的關鍵點上。

策略3：緊盯競爭對手，領先半步控比例

超越一個又一個競爭對手是華為成長的路徑標志，一路走來華為在不斷吸取競爭對手有價值的經驗與教訓。在二十年前，美國貝爾實驗室最早發現波分，北電首先進行產業化，結果北電的40G投入過早、過猛，遭遇失敗，相當于領先了市場三步。無獨有偶，日本的400G？ATM（異步轉移模式）交換機在香港投入市場時，客戶對這種模式還缺乏認識，相當于領先了客戶需求的兩步，最終夭折。任正非認識到，領先一步都可能成先烈，領先半步才能成先驅。當你領先太早，加大市場宣傳和開發力度，逐步贏得消費者認可時，競爭對手則快速跟進，后發制人，反而可能成為市場的最后贏家。

在上個世紀末最后的幾年里，郭士納接任IBM總裁后，實施的就是這一競爭策略，蘋果的個人電腦推出市場4年后，IBM才突然發力，很快就在個人電腦系統的市場份額與影響力上反超了蘋果。當時剛剛走進國際市場的華為深受啟發，將后發制人作為技術營銷的主策略。當然這一策略的運用需要多種前提，還需要決策者的戰略定力與把控功力。前提一，具有世界級的宏觀行業視野比具有世界級的領先技術水平更重要，能客觀準確評估技術先進度與市場接受度的空間差距；前提二，要跨越時空進行戰略投入，在研發體系上早投入、持續投入，孕育足夠的能彎道超車的潛在技術動能；前提三，把控好超越競爭對手的切入時機（市場機會窗），突然爆發自身整體潛力，高比例大尺度超越競爭對手，使得競爭對手僅有招架之功，全無還手之力。

三、華為技術營銷的創新思維：基因融合

1.現實基因與理想基因的融合

華為當前的技術團隊是世界級的，他們的理想就是揭開上帝的面紗。這個上帝來自大自然，來自產品技術，充滿著有序、規則、理性與邏輯，包含著理想的基因。華為的營銷體系也是世界級的，他們的理想是揭開另一個上帝的面紗。另一位上帝來自人間、人性與人情，來自市場、江湖、運營商與客戶，這里充滿著無序、隨機、感性與直覺，包含著現實的基因。華為技術營銷的動力源泉恰恰來自這兩類基因的融合，在商業世界中，現實基因是第一位的，理想基因是第二位的，前者可能決定后者。用任正非的話說，就是“以技術為中心和以客戶為中心兩者像是擰麻花一樣，一個以客戶需求為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺”。用滿足客戶需求的技術創新體系來科學加藝術地響應這個世界，將現實基因與理想基因有機融合，推動著華為公司業績的持續增長。

當前的華為在技術上已走向“無人區”，有能力進行前瞻性研究，構建未來十年、二十年的技術理論基礎，吸引世界頂尖的科學家加入華為創新，鼓勵科學家和專家探索行業的主航道，揭秘未來技術的秘密。另外，技術創新何時、何地以何種方式實施商業化運營？要取決于市場營銷與客戶需求的現實。華為在產品投資決策上，堅定不移地堅持客戶需求導向優先于技術導向的原則，已成為企業的核心競爭力。

2.本土基因與國際基因的融合

1998年華為的研發部、產品部和市場部相互分離，研發部依據技術的發展趨勢設定技術路標，產品部根據技術路標形成產品路標，開發產品，市場部再將產品銷售推廣給客戶。任正非認為這一模式效率低下，難以及時洞察市場和客戶需求，難以提高客戶的滿意度，本質上是一種技術驅動模式，必須改變。華為以“削足適履”的精神，花費數億美元，不折不扣地從IBM公司引進了IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈管理），通過流程變革來實現從“技術導向驅動”轉向“客戶需求導向驅動”，從根本上改變了全體華為人的狹隘的經營理念與局限的管理基因，IPD和ISC的新模式，使分離的各部門在客戶需求導向下，實現了高效一體化協同，市場部、研發部、采購部、供應鏈、財務部、服務部等全過程、全要素參與協同，確保運營體系的持續高效升級，使得充滿本土文化基因的華為蛻變為一家具有國際商業基因的世界級企業。

任正非在2019年元旦前夕《致全體員工的一封信》中說：“二十年前的IPD變革，重構了我們的研發模式，實現了從依賴個人、偶然性推出成功產品，到制度化、持續地推出高質量產品的轉變。至今為止，我們的產品和解決方案已經在170多個國家安全穩定運行，并因此積累和贏得了全球數萬客戶的信任。今天，我們又處在一個新的起點，全面云化、智能化、軟件定義一切等發展趨勢，對ICT基礎設施產品的可信提出了前所未有的要求。可信將成為客戶愿買、敢買和政府接受、信任華為的基本條件。”未來五年，華為的發展方向是全面提升軟件工程能力與實踐，戰略投入20億美元，在ICT基礎設施領域實現為客戶打造可信的高質量產品的目標。我們有理由相信華為以客戶需求導向驅動技術創新的一體化技術營銷模式，一定可以創造出新的輝煌！