淺談企業組織能力“楊三層”

楊文新

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-109-02

摘 要 對企業組織能力的研究，最著名的當屬楊國安教授的“楊三角”模型，此模型給我們對組織能力的認識提供了結構化思維方式，為眾多企業提升其組織能力指明了方向，幫助不少企業獲得了成功。然而，筆者發現，在“楊三角”的“三個支柱”中，除“員工能力”外，其余的“員工思維模式”、“員工治理方式”這兩個概念非常抽象，“三個支柱”之間缺乏邏輯關系與層次感，在我們實際運用中總是千頭萬緒，不知道該從何處著手才最有效。鑒于此，筆者在學習“楊三角”的基礎上提出組織能力建設的另一模型，該模型中分“員工能力”、“管理關系”與“企業文化”三個因素層面。筆者也姓楊，參考“楊三角”，提出組織能力建設的“楊三層”。

關鍵詞 組織能力 楊三層

一、引子

企業的成功，首先要考慮“戰略”問題。因此，企業持續成功=戰略×組織能力，這一公式揭示了企業持續成功的秘訣，相信大家對此是有著一致的認識。

對企業來說，組織能力就是指一個組織開展工作的能力，是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。

那么，如何打造企業組織能力，以能在激烈市場競爭中獲勝呢？

二、員工能力是組織能力的基礎條件

員工能力對企業組織能力的重要性是勿庸置疑的，依“楊三角”顯示，要培育企業組織能力，首先要找到符合組織崗位要求的員工，無論這位員工是普通崗位的，還是中高層干部，都應符合崗位任職資條件。在此前提下，這名員工才能全面履行崗位所賦予職權，所有員工履行職權所產生成果的集合便是企業經營成果的最終體現，這種體現也反射出企業員工能力。

三、管理關系是組織能力的重要層面

企業擁有了崗位所需能力的員工，其組織能力就一定能達到理想程度嗎？我們先來看一個真實事例：每年，美國的NBA聯賽都會如火如荼地舉行，各球隊更不惜相互挖角引進大牌球星，以增強球隊實力。然而，一個賽季下來，縱然擁有眾多大牌球星的球隊卻沒能取得賽前預定的目標。其中，最著名的是2004年的洛杉磯湖人隊，這是一支有著如科比、奧尼爾、奧多姆、沃頓等在內的全明星級球隊，可謂球星云集。 全美高比例預測顯示，這支球隊會奪取這個賽季總冠軍！可是，在2004年6月的NBA總決賽中，湖人隊出乎意料地輸給了底特律活塞隊，總教練菲爾·杰克遜也因此下課。

從這個例子可以看出，縱然一個組織擁有遠超過競爭對手數量的高能力人才，也并非一定具備戰勝對手的“組織能力”。這又是怎么回事？

許多企業發展到一定規模后會陷入瓶頸期，此時，企業領導人采取大量引進優秀人才的辦法，試圖突破這個發展上的瓶頸。但事與愿違，引進的人才大多數因為不能適應新環境而離開，企業依然沒有走出發展上的困境。

為什么會出現這種現象？

眾所周知，政治經濟學中有一條重要規律：“生產關系一定要適應生產力的發展，當生產關系與生產力相適應時，生產關系就會促進生產力的發展；當生產關系不適應生產力發展時，就會阻礙生產力的發展”。基于這項原理，“管理關系”的因素應運而生，它是組織能力的一個重要軟性因素。那么，管理關系由哪些要素組成呢？

首先，管理體制。專家、學者對企業管理體制的闡述不盡相同。一種是，企業管理體制以產權為主題，以治理結構為主要內容，以組織體系為載體，解決的是企業利益格局問題，其內容包括：企業組織、股東會、董事會、監事會、經理層的議事規則、上級對下級的管控方式，如集權、分權、授權等。管理體制發揮作用的方式，即通過權力分派。另一種解釋是，即企業通過集權或是分權方式實現管理需求，也就是企業采取何種分權模式進行管理的。

為什么樣說管理體制會影響企業組織能力呢？這是顯而易見的——無論是上述哪種解釋，管理體制都涉及“集權”與“分權”。對于任何企業來講，權力分配恰當，不但能促進企業管理者很好地履行各自職責，提高他們的工作積極性和價值滿足感，而且還能建立良好的管理秩序，促進企業適應外部環境而有條理地采取相應對策。

其次，組織結構。交易成本理論告訴我們，不同的管理形式與組織結構，會形成不同的組織整體運行成本。組織結構是組織中最核心的部分之一，組織結構合理性直接反映組織執行力。因為組織結構是一種資源的配置方式，不同的組織結構，資源（包括人力資源）配置方式是不盡相同的。

筆者曾建議BJ公司調整組織結構，將當前的直線職能制調整為事業部制。按客戶所屬行業類別劃分業務單元，成立事業部，其工程、供應鏈、生產、售后服務均在事業部管轄內運行，實行獨立核算、自負盈虧的自主經營體，以靈活應對市場。

由此可見，結構力是一種戰斗力。

再次，部門職能分配。所謂部門“職能”，簡言之，即部門職責與功能。筆者將ISO9000質量管理體系的“質量職能分配”擴展到企業管理全領域。在部門職能方面，一方面需要最高管理者做出全面規劃，以支持企業戰略的執行；另一方面，要依據戰略規劃確定職能，按其性質、特點等原則合理分配到相應部門。

BC公司是一家生產汽車門鎖骨架等零部件的供應商。公司按直線職能制模式設置組織結構，設有生產、銷售、供應鏈、品管、工程、財務、人力資源共8個部門。在職能分配上，原本應歸屬人力資源部的績效管理職能，卻劃歸了品管部。然而，問題就這樣產生了：新引進的技術副總經理為提升團隊工作積極性，準備調整各崗位績效方案，他的舉措卻遭到品管部績效小組的“警示”——現行績效方案是標準版本，不可以調整。然而，績效小組又不能運用專業知識說服這位副總經理，雙方各執一詞而產生了內耗。由此看來，部門職能分配得合理與否對組織能力建立與功能發揮有著深遠影響。

第四，權責關系設定。權責關系清晰，以及崗位之間職責的銜接與貫通，避免重疊、模糊化是減少崗位之間勞動重復及由此產生的相互牽扯，影響到部門職能執行及組織能力發揮。