蜜芽疑涉嫌傳銷，曾經的母嬰電商巨頭都做了什么？

徐夢迪 劉祎昕

2015年，一家名為蜜芽的跨境母嬰電商品牌因一張紙尿褲乍起，吹皺一池春水，隨后在35個月里快速完成5輪融資，成為行業獨角獸，近日卻被曝出利用多級分銷返傭獲利，涉嫌傳銷。在過去的六一兒童節，除了滿減促銷，蜜芽也沒有開展大動作。

曾經的巨頭是否真的輝煌不再？這些年它到底在做些什么？

因一張紙尿褲誕生的電商“剩者”

2010年，北京大學畢業的劉楠辭去了世界500強的工作，成了全職媽媽，因為想要給孩子最好的東西，自帶“學霸”屬性的她每天研究怎么給孩子買嬰幼兒用品。

看到品牌說它的塑料不含BPA，劉楠不信，在網上找到它美國官網的郵箱，發郵件過去問對方如何證明。她甚至用Excel整理搜集和研究的成果，并且在網上分享給別的媽媽，贏得了很多人的信任，久而久之，媽媽們決定“我們也不研究了，就直接跟著你買吧。”

劉楠干脆開了家淘寶店，取名“蜜芽寶貝”，開始在自家客廳里創業。沒想到僅用兩年就將店鋪做到四皇冠，銷售額達到3000萬元的業績，她還成了國內網上推行花王紙尿褲行貨的第一人。

2013年，有人想以“大價錢”收購劉楠的淘寶店，她有些遲疑，于是給徐小平發了一條短信：“我是北大畢業的學生，但是我現在在開淘寶店，目前淘寶店的銷售已經3000萬了。但是我陷入了迷茫，您是一個心靈導師，您能不能開導開導我？”很快徐小平就回電話邀請她見面，并且鼓勵她創業，還給了100萬元過橋貸款。

2014年，蜜芽以奶粉、紙尿褲等“標品”起家，以進口母嬰特賣的模式切入市場，在由阿里、京東主導的價格戰中，電商行業一片紅海，蜜芽很快加入到廝殺中。2015年3月蜜芽率先發起價格戰，舉辦“紙尿褲瘋搶節”，將原本在國內售價100多元的花王紙尿褲降到了68元，因此一戰成名，為蜜芽帶來了很多用戶和很好的市場曝光。同年7月，“蜜芽寶貝”正式更名為“蜜芽”。

在2016年前后，母嬰垂直電商死傷一片，盡管如此，蜜芽還是在混戰中剩了下來。

公開資料顯示，蜜芽在35個月里完成了5輪融資，累計融資額超20億元。在資本的加持下，蜜芽一路高歌猛進，先是斥資千萬簽下汪涵代言、舉辦全明星蜜芽風尚大典，而后向娛樂化營銷方向發力，登陸綜藝《天天向上》，首次嘗試電視+明星+電商的全新推廣體系，也為“80后”“90后”母嬰人群打造了更為年輕和時尚化的消費場景。

不僅如此，劉楠還一直致力于打造自己的個人IP，她做短視頻、公眾號、直播，還參加了火爆的綜藝節目《奇葩說》，通過自身產出的優質內容來滿足不同媽媽對專業知識、購物導向、娛樂休閑的需求，增強用戶黏性，實現內容流量向線上商城的轉化。

從線上到線下，延伸全產業鏈

同樣以電商起家的貝貝網一直被拿來和蜜芽做比較，其最早以母嬰為切入點，在核心品類上拓展居家百貨、服飾、美妝等相關品類。2017年起，貝貝逐漸向大母嬰平臺公司轉型。

在電商業務層面，貝貝網依托“社群戰略”，利用社群化分級，推出“貝店”，為消費者提供供應鏈、會員體系基礎設施的手機開店平臺。之后發力親子服務、增添二手閑置業務，并一手打造了記錄寶寶成長的育兒社交APP育兒寶、社交電商APP貝店、在線早教APP早教寶。

短短一年時間，貝貝網便完成了母嬰生態圈其他領域的初步布局：育兒寶月活突破300萬；親子服務業務涵蓋了超70萬的親子服務商戶信息；早教寶APP將與自主研發的早教機等多種智能終端實現內容互通，打造在線早教多屏互動。

反觀蜜芽，從2014年上線迄今，發展可以分為三個階段：第一階段：電商模式；第二階段：電商+社區模式；第三階段：進入線下體驗。

具體表現為：電商階段與全球2500個品牌、7大奶粉供應商建立了跨境直供的關系，跟多家紙尿褲品牌巨頭進行直接的戰略合作等。豐富SKU的同時，走精選路線，比如2017年上線的“兔頭媽媽甄選”。

第二階段主要利用APP的產品評價來獲取新客，同時通過UGC刺激產品銷售轉換以及推出爆品的能力。目前蜜芽圈已經與近300個母嬰領域的網紅、知名醫生和大IP簽訂了協議，保證了蜜芽圈獨特的優質內容不斷生產和分發，同時通過視頻、直播、問答等形式，打造大流量的母嬰人群入口。

2015年4月，蜜芽聯手早教機構紅黃藍成立合資公司，轉戰線下O2O。2016年年初，蜜芽宣布聯手美中宜和、戰略投資悠游堂，將孕產、電商、親子娛樂、教育等領域一舉打通，后又收購悠游堂和領投母嬰電商B2B平臺“海帶”。按照劉楠的說法，這樣做并非轉型，而是產業鏈的延伸。

貝貝和蜜芽雖發力點不同，但兩者都是在母嬰路徑上做延展。貝貝網圍繞母嬰用戶需求不斷擴充品類的同時，希望通過提升供應鏈效率，打造媽媽經濟的移動購物入口；蜜芽則是期待向母嬰相關的教育、醫療、旅游等縱深領域發展，朝“線上+線下”綜合型嬰童服務商進化。

獲取流量成難題

資料顯示，2016年蜜芽和貝貝網、寶寶樹的估值均達到了100億元，然而高額的估值背后，它們還面臨著同樣的痛點—流量獲取成本與用戶生命周期。

母嬰線上平臺具有用戶生命周期短的特點，大額補貼獲取的用戶在使用周期結束后容易流失。劉楠曾經在分享中提到過：“當互聯網的人口紅利期過去了，只好爭取用戶時長，打造自己的核心競爭力。如果蜜芽沒有特色，隨時可以被大平臺取代；當有了特色，就有了給用戶創造不一樣價值的機會。我們解決流量被壟斷的方法是用會員制，解決供應鏈沒有差異的方法是精選品。以集中的銷量獲取特色，可以深入參與供給側改革，可以在符合下一代消費者趨勢的好產品沒有形成品牌溢價的時候，以相對公平的價格帶給大家，給大家一種發現的價值。”

這里提到的會員制是一套比較隱秘的“營銷體系”，在蜜芽官網及APP中并未顯示相關信息，想要進入會員體系必須有介紹人。通過掃描介紹人的二維碼，進入小程序購買399元的商品，才能成為蜜芽Plus會員，享受的權益包括：在蜜芽購買商品，可享受1%～40%的折扣；你的朋友在蜜芽購買商品，你可得到1%～40%的提成；你邀請一個人來開通會員，公司就獎勵你100元。

同理，更多的人被你邀請來之后，便可以升級為鉑金培訓師、鉆石服務商，業績的要求更高，所獲得的提成和獎勵也相應提升。

但“入門費”“拉人頭”“分級提成”等與傳銷定義相似的關鍵詞，被不少人認為蜜芽Plus會員制度是在打傳銷擦邊球。無獨有偶，2017年貝貝網也曾因為貝店陷入傳銷風波，被投訴罰款。

同樣面臨獲客難題的寶寶樹，在2007年時經營在線母嬰社區，PC端用戶基數大，但較難在移動端快速吸引新用戶。資料顯示2018年上半年，寶寶樹的手機端月活用戶占總用戶的兩成不到。盡管其之后采取了相應措施，如經營微信公眾號，發布相關文章和博客內容，并將流量再引導至WAP及移動端。只是，在微信訂閱號紅利面臨天花板時，寶寶樹能否在微信上取得突破？這樣的新模式又能否為其移動端導流？依然是個問號。

不過2018年6月，阿里追投認購對寶寶樹或許是個利好，據悉，雙方將開展在電商、廣告營銷、知識付費、新零售、線上線下母嬰場景等多個層面的大規模深層合作。如此一來，寶寶樹可以通過與阿里在電商業務方面的整合來減少運營成本，增加新的商業能力。

其實，垂直領域平臺的天花板低，難以形成大規模變現的模式，很多細分領域的企業只能針對自身行業甚至只能是在自己產業鏈條上做文章，而在零售行業各個環節要求越來越高的今天，顯然是不夠的。

“連接才有一切”在2018年被蜜芽確定為企業的核心價值觀，蜜芽希望讓用戶動起來，讓用戶去連接更多的用戶，連接供應商。為了穿越周期，蜜芽所做的是否真如劉楠所言，是非共識但卻正確的事情，我們只能拭目以待。