專訪許戰海：向教條主義的老定位理論宣戰！

6月13日，新定位理論提出者、被業界稱為“競爭先生”的許戰海，為即將付梓的《七寸競爭戰略》一書，邀請包括今麥郎董事長范現國、君樂寶高管陳君、回頭客董事長黃福陽等多家體量過百億和數十家年銷幾十億元以上的企業家、高管以及本刊總監等，召開思想研討會。會上，本刊總監對許戰海先生專訪如下：

銷售與市場：與老定位理論相比，新定位理論的破壞性和創新點在哪里？

許戰海：我們要明確一個概念，新定位理論不是對老定位理論的破壞性否定，而是破壞性繼承和發展。新定位理論首先是站在老定位理論的成果之上，去解決老定位理論中存在的靜態局限性和理論漏洞，破除“戰略定位+運營配稱”等靜態框架帶來的戰略教條。

世界上沒有從零開始的理論。老定位理論成書于1980年，它也是站在霍普金斯、奧格威、瑞夫斯、邁克爾·波特等人已有的理論成果之上，破壞性繼承和發展出來的。

瑞夫斯是USP理論的開創者，他指出顧客的心智容量有限，顧客頭腦就像一個箱子，箱子被各種信息充滿了，消費者無法記住所有信息，廣告是將品牌信息植入顧客頭腦的藝術。

奧格威是品牌形象論的開創者，他提出“為競爭對手貼上負面標簽，目的就是為樹立正面形象”。他的經典之作，紅牌伏特加為美國的競爭對手貼上“美國制造的假冒俄國伏特加”的負面形象，從而樹立起“正宗俄國伏特加”的品牌定位。

老定位理論書中的經典案例，很多都是其他天才創造者們的杰作，像艾爾父子、DDB、李奧貝納、Benton&Bowles、BBDO、JWT、McCann等。他們的不朽手筆如下：

1919年，施坦威鋼琴“不朽的樂器”，艾爾父子；

1921年，駱駝香煙“為買一支駱駝煙我走了一英里”，艾爾父子；

1948年，戴比爾斯“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，艾爾父子；

1955年，萬寶路定位“萬寶路牛仔” ，李奧貝納；

1958年，佳潔士牙膏定位“看，沒有蛀牙！”，Benton&Bowles；

1959年，甲殼蟲打造經典定位“想想還是小的好”，DDB；

1963年，艾維斯出租車定位“艾維斯只是老二，我們更努力”，DDB；

1964年，為百事可樂做出了彪炳史冊定位“新一代的選擇”的是BBDO；等等。

了解營銷理論的發展史之后，你會明白老定位理論主要脫胎于USP理論，兩位作者在引入了米勒教授的認知心理學之后，破壞性繼承和發展USP理論，后來又陸續吸收了奧格威、邁克爾·波特等人的理論成果。

銷售與市場：老定位理論的局限性體現在哪里？

許戰海：關于老定位理論的局限性和理論漏洞，我在《七寸競爭戰略》一書中有全面的總結。在這里，我只簡要提兩點。

第一，品類只是品牌要素，并非品牌戰略。品類戰略，只適合部分品牌和品牌發展的部分歷史階段。

同屬小家電，九陽品牌認知聚焦，認知度也更高，但為什么蘇泊爾市值反而大大高于九陽集團？小家電領域概念化過多，例如凈水器、純水機、離子水機等太多概念，導致顧客不知如何選擇。數一數二的小家電品牌往往把品牌作為認知共性，反過來把品類作為認知特性，就出現了一個強勢品牌底下有很多延伸產品這一現象，九陽、蘇泊爾、美的、戴森都是如此。蘇泊爾、戴森沒有被某個產品標簽化，從而品牌整體銷量成長迅速，九陽因為過度綁定豆漿機，市值和銷售規模都遠遠弱于蘇泊爾。

美國3M公司在多個競爭性領域全球領先，是全球最成功的品牌之一。咖啡和奶粉行業競爭白熱化，但雀巢在咖啡和奶粉兩個領域同時全球領先。新品類定位容易，新品牌擁有認知勢能卻很難。實際上，品類第一只是品牌競爭的成果，而非實際品牌的競爭戰略。

把品類當成戰略，還會犯下競爭判斷錯誤，例如用品類戰略為海馬汽車定位“8萬元強動力SUV”，引起銷量巨幅下滑。顯而易見，海馬品牌才是關鍵，很多消費者甚至不知道海馬汽車是國產還是合資。

第二，“戰略定位+經營配稱”框架過于靜態局限性。

由邁克爾·波特創建的“戰略定位+經營配稱”這一框架，被老定位理論全面整合吸收，戰略定位負責對外競爭，經營配稱負責服務戰略定位。

“戰略定位+經營配稱”這一框架將戰略定位作為主要矛盾進行高度強化，其他經營活動居于配稱地位，負責協同和支撐戰略定位。

實際上，主要矛盾和次要矛盾是相互演化的，當配稱上升為主要矛盾的時候，這一框架的靜態局限性就會顯現。加多寶涼茶的戰略定位是“涼茶領導者”，老定位理論第一步成就了加多寶，第二步卻誤導了加多寶。

在顧客心智中，紅牛有金罐形象，王老吉是紅罐形象，六個核桃、營養快線、農夫山泉、脈動等也都有一個清晰的象征性視覺。從認知共性層面研究視覺競爭，是一個被忽視的課題，百事可樂的藍色戰略比“年輕一代的選擇”這個口號更有戰略價值。事實上，銷量超過50億元的飲料品牌，往往都需要在顧客心智中擁有一個象征性視覺，奧格威是對的。

當年，綠盒王老吉在紅罐王老吉的大樹下很難見到陽光，重新收回王老吉品牌的廣藥集團十分明白包裝才是問題的關鍵。在“戰略定位+經營配稱”這一框架下，一切服務于定位，這導致加多寶搞不清主要矛盾，實際上“涼茶領導者”遠遠不如紅罐重要，有紅是個寶，無紅是棵草，消費者一旦對某個飲料品牌形成視覺認知，就會像神圣圖騰一樣無法更改。

為了凸顯和捍衛“涼茶領導者”，老定位理論幫助加多寶推出金罐，號稱銷量奪金，這是一次歷史性的戰略失誤。和其正也是紅罐，加多寶應該通過容量改變、視覺局部改善等方法推出“新紅罐”。加多寶當時的領導地位，足以支撐“紅罐升級，紅罐涼茶就喝加多寶”，讓“涼茶領導者”服務于紅罐升級。

戰略顧問對老定位理論教條主義執行，忽略了主要矛盾和次要矛盾是相互轉化的，戰術和戰略也是相互轉化的，“定位不是恒定主要矛盾，配稱也可能會上升為主要矛盾”，對加多寶而言，“涼茶領導者”這一定位當然也可以服務于紅罐這個主要矛盾。可惜，加多寶選擇了金罐，選擇了教條般地執行老定位理論。

要記住：當我們不重視戰略時，敵人會很容易擊敗我們；當我們過份重視戰略時，戰略已經不是戰略了。

銷售與市場：您提到了認知特性和認知共性，能不能進一步解釋一下？

許戰海：新定位理論打破了四象限商戰模型、戰略定位與運營配稱等老定位理論的傳統概念，破壞性繼承和重新定義了品牌和品類，同時給出了很多新的落地工具，認知共性和認知特性就是其中之一。

特勞特強調差異化，實際上差異化就是一種人們的認知特性，從哲學上來說，特性的力量孕育在共性之中，因此只提差異化還不夠。我在新定位理論里對此進行了理論完善，我們拿和其正涼茶這個案例來解釋一下。

和其正“大罐更盡興”的概念很好，可惜它只找到認知特性，沒有真正立足于認知共性，特性的力量孕育在共性之中。和其正當年的廣告語如果改為“涼茶配方相同，大瓶更盡興”，就會成為一個真正的競爭戰略。很長時間里，涼茶焦點是配方之爭，如果和其正訴求“涼茶配方相同”，同時再確保容量大一倍，涼茶市場的戰局將會發生根本性變化。

品牌、品類、口號、視覺、代言人、門店、陳列等，這些都屬于認知概念，它們有時候是特性，有時候是共性。認知共性和認知特性，給我們提供了一個新視角，讓我們不再靜態地看待品牌和品類，從而更全面地看清人類心智運動發展的規律。

銷售與市場：這次新書思想研討會最大的收獲是什么？

許戰海：《七寸競爭戰略》這本書將于2019年7月中下旬正式面世，在出版之前，已由今麥郎集團、君樂寶集團、回頭客集團、小鵬汽車、阿斯頓馬丁、胖哥檳榔、海底撈、佛慈制藥、簡一大理石瓷磚、九陽集團、老板電器、萊克電氣、長城汽車等近1000多家企業先行試讀。

這次新書思想研討會，今麥郎集團范現國先生、君樂寶集團陳君女士、回頭客集團黃福陽先生、阿斯頓馬丁彭明山先生等數十位企業家出席或錄制視頻表達觀點，很多人為本書貢獻良多，需要感謝的人也很多，其中今麥郎集團范現國先生為本書做了大量工作，并提出“老定位理論幫助企業生長，新定位理論幫助企業生根”的觀點，這些重要朋友們的支持讓新定位理論得以在一個非常高的起點揚帆起航。