D醫院康復科績效考核與管理診斷報告

湯思恩

[摘 要]為了進一步貫徹國家有關深化人事制度改革和推行績效考核的相關政策，同時也為了調動醫務人員的積極能動性，提高醫務人員的專業水平，并且促進醫院社會效益和經濟效益的持續穩定提升，越來越多的醫院開始實行績效考核制度。文章以D醫院康復科為研究對象，重點分析了D醫院康復科績效考核工作中存在的問題，包括績效目標不明確，績效考核指標缺乏合理性，缺乏有效的績效輔導及績效反饋等問題，并針對該康復科存在的相關問題提出對策以及建議，從而更好地改善該醫院康復科的績效考核制度，促進醫院經濟效益的提升。

[關鍵詞]績效考核 診斷分析 績效反饋

中圖分類號：R197.3 文獻標志碼：A

一、D醫院康復科概況

（一）康復科結構

從結構上來說，D醫院康復科由神經科、評定科、骨科、內科、門診、呼吸科六個部門組成，目前在職員工一共有57人，其中康復科主任1名，六個部門各配置組長1名，普通員工有50人。

（二）D醫院康復科績效考核現狀描述

（1）績效考核對象：康復科全體員工。

（2）績效考核內容：個人管理、環境物品管理、記錄單書寫、醫療質量管理及培訓學習等。

（3）績效考核機構：目前醫院并沒有獨立的績效考核機構，績效考核由直接上級對下屬員工進行考核。

二、D醫院康復科績效考核與管理有效性評價

（一）資料收集

本次針對康復科的績效考核與管理診斷主要是通過問卷調查的方法獲得的。

本次問卷調查共實發問卷55份，收回問卷47份，無效問卷1份，有效問卷46份，其中男性有20人，女性有26人；年齡在25歲以下的有9人，年齡在25歲以上30歲以下的有25人，年齡在30歲以上40歲以下的有8人，年齡40歲以上的有4人；學歷為大專及以下的有11人，學歷為大學本科的有33人，學歷為碩士及以上的有2人；在本單位工作年限一年以下的有3人，在本單位工作年限在一年以上三年以下的有14人，在本單位工作年限在三年以上五年以下的有13人，在本單位工作年限在五年以上十年以下的有6人，在本單位工作年限達十年以上的有10人；組長有5人，普通職員有41人。

（二）績效考核與管理現狀診斷

1.績效目標不明確

對于問卷中“您的績效目標很明確，您很清楚該做什么和不該做什么”的問題，非常同意的所占比例為0，極不同意的人數占調查人數的3%，不太同意的人數占調查人數的17%，部分同意/部分不同意的人數占調查人數的34%，基本同意的人數占調查人數的46%。調查人數中有一半以上的員工并不能清楚地知道自己的績效目標，而且也不明確知道該做什么，不該做什么，不知道如何提高自己的績效。

2.績效考核指標缺乏合理性

根據D醫院康復科結構劃分來看，康復科共由六個部門組成，不同部門的員工接待不同病種的病人，所以其所需要的基礎知識、治療手段、治療時間等會因為所接待病人疾病的不同而有相應的不同，而其績效考核內容卻基本都相同，并未根據不同部門的不同情況做出劃分。這在一定程度上來說，有失公允，也不利于提高員工的工作積極性。

3.缺乏有效的績效輔導及反饋

對于問卷中“您知道自己的考核結果”的問題，非常同意的比例為0，極不同意的人數占調查人數的7%，不太同意的人數占調查人數的25%，部分同意/部分不同意的人數占調查人數的29%，基本同意的人數占調查人數的39%，超過60%的調查員工并不認為自己知道自己的考核結果。同時，對于“您的直接主管定期關注您的績效并與您談論績效情況”的問題，非常同意的比例為0，極不同意的人數占調查人數的7%，不太同意的人數占調查人數的29%，部分同意/部分不同意的人數占調查人數的20%，調查員工中超過半數的員工并不認同自己的主管定期關注自己的績效并與自己進行績效情況的討論。

（三）D醫院康復科績效考核問題的可能原因

1.績效考核定位可能存在模糊與偏差

績效考核應該是指對一個員工的素質、態度和績效的綜合考量與評價，重行為過程和態度[1]。而該康復科可能是將績效考核認為是管理者管理、考核員工的一種手段，只看中個人管理、環境物品管理、記錄單書寫等考核內容的結果，可能將其等同于績效，但是實則是以往管理手段的延續。

2.科室沒有實行目標管理

該醫院康復科并未對科室目標進行確定，也并未將康復科整體目標分解到其下的六個不同部門，只是籠統地對康復科六個部門的所有員工進行了統一的考核。不同崗位的員工，負責的工作內容不同，這樣的做法并不利于科室目標的達成。該康復科不能做到由上而下的目標下達，所以員工自然也難以做到由下至上的目標完成。

3.缺乏績效考核機構

該康復科實行上級對下級的績效考核方式，下級很難與上級進行公平溝通，也很難對上級的績效結果是否客觀進行考評。

三、改善D康復醫院康復科績效考核與管理的具體意見與措施

（一）實行目標管理

目標管理法是績效考核的一種基礎方法，強調全員參與的理念，自上而下設定工作目標，同時還要自下而上確保任務目標得以實現。這樣才能將單位目標逐級分解到各個部門以及部門中的各個成員，才能使得戰略目標更加具體，更加具有操作性。基于此，該康復科應根據醫院目標確立康復科的整體目標，并根據其下的不同部門和不同工作種類，再將目標責任進行進一步分解，同時組織相關責任人進行討論，并與下屬員工進行溝通，直到考核者與被考核者對于目標責任達成一致。與此同時，當目標明確后，建議各個部門內部對績效目標進行梳理、羅列，制成部門職責與崗位職責清單，越詳細越好，形成文件保留，并且進行公示，使每個員工都對自己的職責有所明確。

（二）制定關鍵績效指標

關鍵績效指標（KPI）是將員工的工作績效與關鍵指標進行比較的一種考核方法[2]。將單位的戰略目標分解為可操作的、可量化的具體的指標，選取與單位整體戰略目標息息相關的重要指標作為衡量標準。例如，該康復科可以基于醫院體制，將疾病治愈率、病患滿意程度、床位周轉率等設立為關鍵績效指標[3]。

（三）設立專門績效考核機構

設立獨立的專門的績效考核機構，主要負責績效考核指標的制定、績效考核結果的公布等工作，同時負責與各部門進行績效考核過程、結果的溝通，并且為部門員工詢問個人績效情況提供專門場所，不僅可以提供績效反饋，也可以對員工進行績效輔導[4]。

參考文獻：

[1]廖泉文.人力資源管理（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2016：136- 137.

[2]AR H，GALA，SC HW AR T Z ，et al.Supporting Program Management by Developing，Implementing，and T ransfering K nowledge from the Performance Indicator Monitoring System（PIMS）[J].Public Performance & Management R eview ，2009（2）：241.

[3]李兵.醫院績效考核管理[J].中國集體經濟，2019（17）：60.

[4]李延菲.績效考核在醫院人力資源管理中的應用研究[J].知識經濟，2016（1）：134.