輿情危機處理中領導者回應能力提升策略

鐘點

摘要：當今社會，成功的領導者的領導力不僅僅滲透于組織內部，同時也體現在對外部環境變化的處理中。特別是在當今一個輿論越來越自由化和公開化的時代，輿論對于組織的發展起了關鍵作用。本文主要內容是在輿情危機發生后，分析領導者在應對輿情危機時常出現的問題及其出現的原因，并提出了改善和提升的建議。在敘述過程中，采用了 Facebook、三鹿奶粉以及一些政府遭遇過的公共輿論危機事件為例進行闡述，分析了在現實事件中領導者們對輿情危機發生后的真實反應，并從提出了一些改善建議。

關鍵詞：輿情危機;領導者;回應能力

一、輿情危機的產生及其特點

（一）輿情危機的產生

公共關系危機，是由于媒體的發展，使信息流動更加便利，群眾能夠迅速了解企業，組織，團體和新聞帶來的新概念。它指某些影響組織生產經營活動正常運行的突發事件，對組織的生存和發展構成威脅，從而導致組織形象遭受損失。而輿情危機作為公關危機中的一種，在當今信息發展速度極快的時代下尤其容易爆發且影響甚廣。輿論危機的主體有兩個，包括輿論危機的制造者和接受者，其溝通本身就是一個動態的過程。隨著全球傳播時代的到來，信息流動程度不斷提高，輿論危機的頻率越來越高，傳播方式也發生了新的變化。

輿情的產生代表了社會思潮和社會心理的動態反映，多發生在多媒體共同傳播，指由媒體組織組成的團體。人們通過各種溝通和溝通方式產生了輿論。與過去不同，傳統媒體不再是傳播權的占有者和控制者。今天，人們可以通過互聯網和移動電話直接參與信息的制作和傳播，將他們關心的事件作為“問題”列入公眾議程。因此，輿論的多極化和匿名化的交織，使得輿論更具不確定性和爆發性，增加了導致危機的可能性。

（二）輿情危機的特點

新媒體的出現導致了公眾“輿論領域”的變化。網絡通信和移動電話通信是開放式的，尤其是網絡通信的交互性，及時性和匿名性。它使網民成為網民自由發言的平臺，讓大多數公眾都可以參與輿論。互聯網和手機已經成為新的輿論領域，它們也成為各種信息的發布中心。新媒體信息的傳播很快，通常可以在相對較短的時間內形成公眾輿論。例如曾經發生的“表哥”事件，最開始由網友質疑領導干部視察工作中所戴的手表而掀起后期傳統媒介的一系列關注。

輿論危機的形式展現了人際交往、群體交流和大眾傳播的趨勢。輿論危機傳播的途徑和方式主要包括網絡傳播，大眾傳媒傳播，手機短信傳播和人與人之間的言語交流，并且每種通信路線和方法都不是孤立的。它呈現了一個交互式的多渠道傳播格局。

多媒體通信背景下的輿論危機增加了輿論預測的難度。在過去的輿論管理中，組織可以通過各種手段與傳統媒體建立密切聯系。可以在沒有輿論危機的情況下了解許多事件，并可以采取相關措施及時解決這些事件。但是，在當今廣泛使用的網絡和多媒體通信中，輿論預測不能及時。另外，多媒體共傳的傳播系統使得各種輿論之間的互動機制非常復雜，難以判斷輿論的產生和發展方向。

二、領導者在輿論危機中缺乏應對能力的表現

（一）企圖蒙混過關，意圖“小事化了”

在三鹿奶粉的事件中，高層領導者們雖然在5月份收到正式的文書通知，但實際上1月份高層內部已經開會討論過類似事件。姑且不談此時因為情況不明確而沒有采取任何措施，然而直到八月份經過檢測明確了癥狀與奶粉之間的關系、9月份被國家勒令停頓整改期間，沒有采取任何的行動也沒有表明任何的態度。近年來，中國的食品安全事件頻繁發生，曝光后無法采取紀律處分。意圖蒙混過關，“小事化了”，沒有清晰地認識到局面的危急性，最后導致三鹿集團“人財兩空”，失去了聲譽和消費群體，甚至引發了群眾對整個國內奶粉行業的質疑。

（二）持猶豫態度，采取“鴕鳥”政策

輿情危機發生后有些領導者因遲疑或是不敢而遲遲沒有正面回應公眾輿論的質疑和討論。這些做法不僅會解決問題，還會使它們變得更加被動。無數事實證明，“失言”和逃避只會引起大多數網民的好奇心。Facebook事件中，經過長達四天的冷卻后，扎克伯格發布Facebook并回應并接受了對CNN和紐約時報的采訪。與此同時，從18日開始，Twitter上#delete Facebook#話題標簽正在成為一種趨勢。之后Facebook一直花費大版面和大價錢刊登、發布一系列致歉，但此時Facebook的股票值早已虧損巨大，信譽值也跌至谷底。

（三）回應后未能得到公眾的認可

輿情危機發生之后，一方面及時地回應很重要，但另一方面，回應的技巧也很重要。有些領導者在回應過程中，或過于官方，或不夠真誠。Facebook的兩位高層領導人已經證實了這一點。首席運營官桑德伯格也被認為是不恰當的公共關系示范。面對記者的提問，桑德伯格就像所有接受過大量媒體培訓的高管一樣。含糊其辭地稱贊“這個問題很重要”等，然后并不回答而是轉向其他主題。最終導致 Facebook的公眾信任值不斷下降，遠低于同行企業，同時部門內的員工也紛紛跳槽到 ins、Whats App等部門，因為認為 Facebook“士氣低落”。

三、輿情危機中領導者回應能力不足的原因

（一）領導者處理危機的能力差，沒有建立正確的危機管理意識

不正確的危機心理。面對可能的危機，人們的一般心理學不愿意承認或拖延時間做出決定。領導者會選擇避免出現問題，因為他們害怕承擔更大的責任，并打算通過時間的推移和主題的轉移來逃避責任。在三鹿奶粉事件中，三鹿集團領導人只確保當前利益不會受到影響。這種盲目處理忽視了輿論對企業的影響，是三鹿領導失敗的關鍵原因，給組織帶來不可避免的損失。同時，組織不喜歡壞消息的觀念。許多組織都針對某些功利性任務，預防和處理危機是一項附加而不重視的任務。從監測預警失敗的案例來看，我們可以看到組織結構和文化問題也是重要和深層次的原因。在結構和過程方面，目前的分工太少或分工不合理的組織結構往往導致無法有效整合和傳遞信息。

（二）領導者回應水平不高

一是有些領導者沒有意識到身份的轉變。面對群眾的輿論，領導者從一位“組織的高層”轉變為向群眾闡釋情況和立場的“發言人”，在群眾眼中，你并不是一位“領導者”，你只是組織的一員，代表組織針對目前的情況發聲。因此，有些領導者的發言有些“高高在上”，不夠真誠。譬如當前很多政府公共危機事件的發言人，回應多“模棱兩可”、官腔不斷，自然得不到群眾的支出和認可，反而容易引起輿論的“二次危害”。二是領導者自身的語言水平不高。在發言時，有些領導者因為個人的生活習慣，或是平時的表達水平沒有得到鍛煉，在發言時無法準確、順利地表達出自己想要回應給群眾的信息，從而導致群眾產生誤解，或是群眾無法理解，反而激起群眾對組織更大的質疑與不滿。

四、提高領導層應對輿論危機的能力

（一）正面輿論給組織帶來的影響

在輿論危機發生初期，領導者就應該正確認識到輿論可能會給組織帶來的影響，特別是在這樣一個信息開放、自由的網絡時代，一個隨意產生的輿論可能就會引起巨大的風波，因此，領導者不可以隨意輕視輿論帶來的影響。同時，有些領導者意圖將組織遇到的風波蒙混過關，小事化了。但熱點的迅速轉移方向是無法判定的，不及時地解決當前的輿論問題，等到下一次爆發可能是“二次危害”所帶來的更加嚴重的后果。今年3月，因為維多利亞州有9只警犬同時患上嚴重的食道疾病，警方對狗糧進行了調查。該品牌的發言人在第一時間進行發言，闡述了情況并表明經過調查后的結果，將輿論風波及時地遏制住了，保住了自己的聲譽。

（二）樹立正確的輿論危機處理觀念

把握“第一時間”，占據輿論制高點。在發生不滿之后，各級領導必須第一時間跟進，組織調查事件的真相，并首次介入和公布有關情況。這不僅可以滿足公眾的需求，還可以掌握輿論的主動性，最大限度地減少傳播謠言的空間，引導輿論向促進事件處理的方向發展。輿論的發展可能是不可預測的，但直面是應對危機的最基本的態度。正視問題，才能解決問題。只有正視這個問題，我們才能找出問題的根源，并采取有效的措施來解決問題。如Google曾經發生的周五泄露事件，Google員工達默爾指責在谷歌職場的性別歧視和政治傾向偏見。事件發生后，谷歌首席執行官桑達皮采快速結束了他的家庭假期，并發表聲明。這一行為及時地表明了Google對待此事的態度以及立場，遏制住了輿論的惡性傳播。

（三）培養領導者的回應能力

培養領導者的語言素養。在回應技巧上必須要避免“官腔官調”，真實誠信。虛假的謊言可能可以暫時蒙混，但事實總是存在。面對2012年三亞海鮮店的網絡輿論，三亞某部門負責人表示：“對于那些惡意攻擊三亞的人，他們將依法追究責任。”這種說法在邏輯上可能沒有任何問題，但對網民的感覺是威脅恐嚇和迫切的人。這種“權力的傲慢”極有可能引起網民的反叛心態，并引發“二次災難”的影響。面對群眾的“人民言論和民間語言”，領導者不能成為“官方官員”。要注重話語的“地氣”。善于運用生動，個性，幽默的語言和生活方式表達，更貼近群眾，贏得信任，獲得認可，增強說服力。

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