文化差異視角下跨國公司管理研究

王佩佩

【摘 要】如何正確看待文化差異、減少文化沖突是企業跨國經營中面臨的首要問題。文章基于霍夫斯泰德“五個文化緯度”理論，分析跨文化管理的障礙，進而給出增強員工跨文化意識、開展語言和文化培訓、實現企業文化整合等管理建議。

【關鍵詞】文化差異;跨國公司;文化整合;管理

【中圖分類號】F270 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）03-0243-02

隨著經濟全球化的逐漸深入，世界各國經濟加速融合。以全球化生產和銷售為戰略目標的跨國公司應運而生。第二次世界大戰之后，在國際企業的作用之下，全球貨物貿易、服務貿易和對外投資均快速增長。近年來，跨國公司產生的貿易量占全球貿易總量的80%左右，成為全球經濟增長的中堅力量。國際企業跨國經營和管理時，不可避免地涉及不同文化的差異和碰撞。因此，有效的跨文化管理是跨國企業取得成功的重要前提條件。

1 跨國公司的產生和發展概述

跨國公司（Multinational Corporation）又稱多國公司、國際公司。跨國公司是指在一國設立總部，同時在兩個或兩個以上國家擁有分支公司或子公司，擁有一致的政策和全球戰略目標，從事多國生產、管理的企業。

跨國企業的產生可以追溯至16世紀的殖民時代。當時歐洲國家盛行重商主義思想，大力推崇資本的積累和殖民擴張。為了控制海外貿易，英國、法國、德國等資本主義國家在殖民地設立“特許公司”，通過掠奪當地資源為本國創造巨額財富。19世紀50年代后，美國、德國等國家的國際企業逐漸開始通過對外直接投資和原料供應實現跨國經營。隨著工業化水平的提升，各國紛紛到國外建廠，設立子公司，開啟多國生產、銷售模式。

隨著第三次產業革命的發展，跨國企業的國際經營突飛猛進。20世紀70年代后，更多的國際企業開始注重在全球開展業務，謀求企業戰略性發展。當前，國際企業出于規避本國經濟政策、躲避關稅壁壘、降低生產成本等原因，試圖以自己的產品在海外謀求更大發展，逐漸融入激烈的國際競爭，使得跨國企業遍布全球。這些跨國企業控制了全球1/3的國家的生產總值，50%以上的世界貿易，以及80%以上的國際技術貿易。

2 跨國公司管理概述

2.1 跨國公司的管理特點

跨國公司的管理不同于一般企業，有其明顯三大特點：一是依據復雜多變的全球經營環境，制定長期的、全局性的戰略目標，從而把握企業運營方向，取得更多的發展機遇，實現利潤增長。二是通過國際分工，跨國企業在多個國家設立分公司和子公司，進行分工式生產，實現群體式管理。三是基于母國和東道國之間經濟、文化和政治環境的差異，跨國公司適應多種環境因素實現跨越式管理。

2.2 跨國公司管理的國際環境

國際企業環境主要是指影響企業經營的各種外部因素的集合，一般包括經濟、政治、法律、文化等各個層面。其中，對企業跨國經營和管理影響較大，且在國內經營中不會遭遇的環境因素主要是經濟環境和文化環境。

國際經濟環境包括各種經濟要素，如貨幣制度、浮動匯率、外匯市場、世界經濟組織和資本市場等。完善的貨幣制度能促進各國商品和貨物的流動，對全球經濟發展大有裨益。1978年，有管理的浮動匯率制正式生效，這為確保金融市場和宏觀經濟的穩定至關重要。此外，通過外匯市場可以把一國貨幣兌換成別國貨幣，同時能夠有效規避外匯風險。世界貿易組織、國際貨幣基金組織等國際經濟組織在保證平穩向好的跨國公司經營環境上都產生了十分重要的影響。

國際文化環境主要是指各國不同的價值觀、宗教信仰、語言、習俗文化等組成的宏觀文化背景。跨國企業管理涉及來自不同國家和文化的員工、供應商及顧客等主體，跨文化管理的實施效果往往關系到跨國公司的經營成敗。例如，來自美國的肯德基和麥當勞在世界許多國家都成功地打開了市場，究其根本，主要是由于它們把母國與東道國文化完美地結合。在中國，肯德基研發出老北京雞肉卷、豆漿、油條等適合傳統中國人口味的產品。不可否認的是，文化包容性較強的國家能夠吸引更多的跨國企業進駐。國際企業應重視企業內部文化沖突，做好跨文化管理措施。

3 跨國公司管理中的文化差異

跨國公司所要面對的不僅是復雜多變的國際經濟環境，還有層次多樣、差異較大的文化環境。國家文化是每個國家和民族所特有的知識、價值觀、風俗習慣、宗教信仰等的總和。跨國公司管理中總會涉及不同文化的差異，以及由此造成的文化沖突。文化沖突是指不同文化相互接觸時所產生的對抗和排斥。跨國企業文化沖突大致包含3個層次：第一個層次是個人文化沖突，即當地員工與領導層的沖突。第二個層次是企業文化沖突，即企業管理中不同的商業慣例、思維方式和準則等引起的沖突。第三個層次是國家文化沖突，即母國和東道國文化的差異與碰撞，這一層次往往關系到跨國公司經營的成敗。

針對國家文化層面，我們可以使用霍夫斯泰德的文化緯度理論加以分析。霍夫斯泰德認為文化差異可以用“五個緯度”解釋。這“五個緯度”分別是權利距離、不確定性規避、個人主義/集體主義、男性化/女性化、長期取向/短期取向。我們從這5個方面出發，研究不同文化給跨國公司管理帶來的挑戰，并嘗試解決這些問題。

權利距離是指一國內人們對于權利不平等分配的接受程度。亞洲和南美洲的一些國家的權利距離較大，管理者和員工之間的財富及權利差異明顯，上級領導采用嚴格的等級管理體制，人們服從和崇拜上級。而美國、丹麥、英國等發達國家的權利距離比較低，組織內部傾向于用民主的方式減少各等級的差異。

不確定性規避是人們對不確定情勢、不可預測事件規避可能風險的程度。不確定性規避較高的國家（如地中海國家及拉丁美洲國家）有較多的規章制度、書面規定和專家意見，用于避免組織內部的沖突。不確定性規避較低的國家（如英國、美國等）鼓勵員工接受挑戰和競爭，勇于創新，發揮積極性、主動性。

個人主義和集體主義是相互對立的意識形態。個人主義文化中人們比較關心個人的創造性和價值，主張獨立、自主，企業重視個人能力和成就，社會結構較為松散。典型的個人主義國家有美國、英國、加拿大等。集體主義文化中人們重視集體的利益，強調個人利益服從集體利益。企業內部晉升主要依據年齡、資歷和對公司的忠誠度。

男性化指社會中強調自信、競爭，追求個人事業成功、金錢積累和企業發展。女性化表現為社會中人們比較看重的是生活質量、和諧人際關系。在男性化程度較高的國家（如德國、日本），人們看重果斷、自信、競爭和挑戰。女性化程度較高的國家（如挪威、荷蘭）非常重視合作、友誼、較低的工作壓力。

長期或短期取向反映了對現在和未來時間的態度。長期取向的國家更加重視儲蓄、節儉，愿意為將來投資，認為成功是逐步積累達到最終目標的過程。短期取向的文化里，人們重視眼前利益，希望較快地獲得直接收益。

4 對我國企業跨文化管理的啟示

加入世界貿易組織之后，我國企業開始探索全球發展道路，“海爾”“華為”等眾多中國公司實現了跨國經營。2015，年“一帶一路”經濟區開放以后，我國企業對沿線49個國家采取直接投資，積極發展區域合作。這一政策的實施為中國跨國企業提供了新的機遇和挑戰。我國企業要在跨國經營上取得發展，不僅要善于融合本國與東道國文化理念，做好企業跨文化管理，還要注重以下幾個方面。

4.1 通過文化整合，進行有效跨文化溝通

跨國企業管理人員要充分尊重文化差異，在了解不同文化、價值觀和思維方式的基礎上進行文化整合，形成新的企業文化和理念，制定出企業人力資源管理、團隊建設、業績評估、市場營銷和處理公共關系的策略。跨國公司的成功經營與管理需要建立共同的價值觀，這是企業開展業務之初的首要任務。上海通用汽車公司在1997年由“上海汽車集團”和“美國通用汽車”共同出資建成。合資建廠之時，公司就通過文化整合形成統一的企業文化、合作理念和企業價值觀，這些為中美員工的有效溝通奠定了基礎。

4.2 順應時代變化，重視員工反饋意見

全球化發展的今天，越來越多的中國企業走向世界。2018年世界銀行發布的營商環境排名中，中國由78位上升至46位，外企來華投資政策均已有所改善。中國與世界各國加速交流與融合，中國的新一代年輕人受西方文化的影響，固有文化差異（如權力距離、不確定性規避、長期取向等）逐漸淡化。中國企業經營者應適時調整管理策略，制定合理的跨文化管理制度。同時，鼓勵員工提出反饋意見，實現雙向溝通，提高職員跨文化溝通的積極性。

4.3 增強跨文化意識，開展文化培訓

國際企業要讓員工樹立正確跨文化意識，加強文化差異的敏感性。通過培訓、外派等手段，使員工認識不同民族文化、意識形態，并能處理文化沖突。此外，在跨國企業內部開展文化和語言培訓，使母國及東道國員工相互學習、借鑒、分享。這樣不僅可以改善企業內人際關系，減少溝通障礙，還能提高工作效率。

參 考 文 獻

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[2]侯雁慧，段清涵.基于霍夫斯泰德文化維度問卷調查的跨文化管理研究[J].武漢商學院學報，2017，31（6）：63-66.

[3]李航.基于案例的跨國公司文化差異對人力資源管理的影響淺析[J].文化創新比較研究，2018（14）：136-137.

[責任編輯：高海明]