試論如何強化經營精益管理助力打造中小水電標桿企業

●韋雷

企業經營精益管理，是企業提高管理效益的重要組成部分，也是企業提高企業核心競爭力和盈利能力的殺手锏。新形勢下，大唐廣西分公司結合企業發展客觀需要，廣泛開展“雙新”解放思想大討論活動，既是分公司系統深入學習貫徹落實黨的十九大精神和習近平新時代中國特色社會主義思想的理論思想的再提升，同時也是“進入新時代，邁上新臺階，建設新桂電”行動實踐的再深入，更是廣西分公司系統各單位圍繞企業中心工作，多措并舉，著力提高從嚴治企能力和核心競爭力的再強化。

作為一個擁有10家分子公司、20家基層水電廠、51臺機組的中小水電集群企業，如何上下扭成一股繩，以經營精益管理成效突破企業管理瓶頸，努力為“邁上新臺階，建設新桂電”、打造“國際一流清潔能源公司”多做貢獻，是當前和今后一段時間大唐集團廣西聚源電力有限公司水電分公司面臨的重要課題。

強化企業經營精益管理，深刻領會緊迫性

習近平總書記在黨的十九大報告中，談到加快完善社會主義市場經濟體制時強調，要深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。大唐集團廣西分公司與時俱進，緊扣習總書記重要指示精神，制定了“一五八”發展戰略，著力建設“資產優良、結構合理、布局科學、實力雄厚”的國際一流能源集團。順應時代需要，廣西聚源電力有限公司水電分公司按照集團公司的戰略部署要求，結合實際，明確了“兩步走”的戰略安排，全力以赴打造國際一流清潔能源公司。按照“三年三步走”的發展規劃，在這場充滿責任與博弈的征程中，需要每一個大唐桂電人有敢為人先，通過精益管理來提高企業的管理效率和管控水平，增強企業的核心競爭力，使企業朝著又好又快的發展軌道奮進。

強化企業經營精益管理，勇于正視短板

企業從無到有，從弱到強，從小到大，都需要一套科學合理的精益管理來支撐。從集團公司組建至今，以及分公司一路走來的經驗表明，追求精益管理，不斷實現一個又一個跨越式發展，是企業發展壯大的關鍵所在。而要使精益管理落地，讓企業真正占據效益盈池高地，就必須從根本上查找自身的短板和死角，然后對癥下藥，制定有效舉措，制訂出一套符合本企業實際的精益管理體系，使企業管理真正達到精益求精的目的。

廣西聚源水電公司所屬企業從民營轉央企的身份轉變，從人員到設備，從機制到體制，從觀念轉變到文化重塑，都存在一些短板。從人員結構上看，員工文化程度普遍較低，專業技術隊伍整體素質不高，服務能力不強。從設備上看，自動化程度不高，操作復雜，缺陷多，穩定性差。從體制機制上看，融入央企后體制機制盡管發生翻天覆地的變化，但與水電專業化、精益化管還有很大的差距，未來要走的路還很長，任務很艱巨。綜合各方面的因素，從問題和困難上看，廣西聚源水電公司存在的問題具體表現為：一是由于歷史原因，設備基礎普遍薄弱，信息化水平不高，偏遠地區個別水電廠存在地質災害和交通安全隱患，安全風險及管理難度極大。二是目前還有7個廠站8項專項驗收和7項竣工驗收沒有完成，9座大壩未完成注冊，3個廠站未進行消防驗收，1個水電廠涉及國家級自然保護區問題尚未解決，在依法經營上存在風險。三是所管理的企業點多面廣，地域跨度大，發展不平衡，如何創新體制機制，建立與之相適應的、高效的管理模式還有待深入研究和抓實落地。四是單位裝機利潤、單位裝機人工成本、單位裝機可控費用等大部分經營指標仍比較落后，對標找差和提質增效任重而道遠。五是隨著電力市場的變化，電價和電量將更多通過市場競爭來實現，爭取合理電價和更多電量將更加困難。六是個別企業虧損嚴重，甚至資不抵債，融資能力弱，治虧難度大，經營壓力巨大。七是部分庫區歷史遺留問題尚未得到徹底解決，導致“三民”問題時有發生，影響企業正常生產。八是少數干部員工思想解放還不徹底，不嚴不實，抱著“老好人”思想，緊迫感和責任感不強，腦子不活，辦法不多，不主動作為，執行力不足，責任意識和履職能力有待提高。

強化企業經營精益管理，要敢于自我變革

管理強則企業強。企業變革的核心是管理變革。實施經營精益管理無疑是企業快速提高工作效率、實現效益最大化的最佳管理方式。

大唐集團廣西分公司近年來始終高度重視全面深化改革對優化資源配置、激發企業活力、提高質量效益的重要牽引作用，全面深化改革頂層設計基本完成，總部集中辦公跨出了深化改革關鍵一步。廣西聚源水電分公司結合發展大局，強調要實施政策研究、電量營銷、水情預報、水能利用率、水耗管理、優化調度等“六大模塊”的水電專業化、精益化管理體系建立，探索水電管理“新模式”，著力把水電管理水平提升到一個新的高度。該公司著眼當前形勢任務，圍繞打造中小水電標桿企業的奮斗目標，以對標提升為主線，以精益管理為牽引，針對生產經營管理中的突出問題和薄弱環節，對標查原因、對標補短板、對標挖潛能、對標求超越，切實把“難點”變“亮點”，把“不可能”為“可能”，推動企業管理和效益在動態對標中螺旋式提升。

一是推行大管理模式。按照“管理集約化、電廠車間化”的管理模式，統籌修訂管理界面，明確工作職能，將所屬各企業可以合并的職能集中整合，統籌配置管理資源，強化本部的管控和服務職能，優化管控理念、管控措施、管控效果，提高服務意識、服務本領、服務質量。同時增強基層企業的執行力和創造力，做到組織好生產、管理好安全、控制好成本，創造好效益。二是推進遠程集控管理。加強梯級廠站集控改造，大力實施系統小水電遠程集控管理，加快系統電廠全面實現無人值班，少人值守。三是實行運維一體化管理。加強人員培訓，全面推行運維一體化模式，對各電廠的維護工作進行統一管理，實現業務協同高效、人才自由流動，切實解決結構性缺員等問題。四是積極推動科技創新。完善科技創新管理機制，加強創新專利申報、落地與成果轉化。加強信息化建設，開展QC成果發布會，充分發揮職工創新工作室的示范和引領作用，帶動干部員工廣泛開展創新創效活動，突出抓好一線員工崗位創新，激發他們的創造力。五是努力實施管理創新。結合中小水電的特點，加強軟科學研究，按照“實用、高效”的原則，深入開展安全生產和經營管理標準化體系建設，結合實際創新和完善管理制度，再造和優化管理流程，使管理制度和機制相互銜接，相互支撐，通過標準化、流程化、數據化，實行精準、高效、規范管理。

推進經營精益管理重在行動，重在落實，重在效果。聚源水電公司不忘初心，牢記肩負的使命和責任，一如既往朝著中小水電標桿企業的目標邁進，努力為建設國際一流能源集團和“邁上新臺階，建設新桂電”作出新的更大貢獻。