文化優化促進建設股份發展

李倩

文化自信是更基本、更深沉、更持久的力量，國家的文化軟實力關系我國“兩個一百年”奮斗目標和中華民族偉大復興中國夢的實現。企業文化作為企業核心競爭力的重要來源，在全球經濟化的今天，更是關乎著企業經營成敗。如何建設企業文化？企業文化建設中有哪些問題，有哪些管理方法和措施？本文通過重慶建設汽車系統股份有限公司（以下簡稱：建設股份）文化建設經驗分享初探一二。

企業文化建設中存在的問題

企業文化是企業在長期的生產經營和管理實踐活動中形成的企業精神、價值觀念、經營戰略、職業道德、文化氛圍及其他精神和物質文化建設的總和，是企業管理的重要組成部分。優秀的企業文化能激發員工的使命感和責任感，賦予企業生命的活力，推動企業持續高效發展。

“形成”二字深刻詮釋了企業文化建設是一個日積月累的過程，只有通過一點一滴的理念植入，準則要求、價值引導，文化的因子才能深入人心，形成企業無形的文化力量。縱觀我國部分企業的文化建設，大口號、高標準比比皆是，假、大、空在企業文化建設中泛濫成災。企業文化與生產經營完全脫節，文化與經營呈現出截然不同的“兩張皮”現象。究其原因，主要是：

認識不足，重視不夠。企業經營者缺乏長遠的戰略眼光，對企業文化深層次的影響力認識不足，認為文化建設是虛無縹緲的東西，在企業管理中推崇“利益至上”，企業管理重“人制”輕“法制”，疏于企業制度建設、文化引導。

流于形式，缺乏思考。認為企業文化就是所謂的標語或口號，缺乏對企業發展戰略的思考，對企業的核心價值、員工的行為準則等沒有進行深入探究，企業文化也就形同虛設，自然不會對員工行為準則、價值觀、企業生產經營管理形成影響。

脫離實際，不接地氣。不顧及自身企業文化背景及經營特點，生硬照搬成功企業的經驗，忽略了企業文化賴以生存和成長的土壤，制定理念轟轟烈烈，文化理念體系層次清楚，邏輯清晰，但由于缺乏與之匹配的管理體系，所制定的高大上文化只能停留在理論階段，自然談不上促進生產經營。

疏于管理，難以持續。一是企業文化管理體系不健全，沒有形成標準化的作業流程。由于缺乏系統化的指導，落在執行上就是指哪兒打哪兒，難以形成整體的思路和格局。二是部門之間缺乏溝通，各自為政，增加了文化建設的管理成本。三是具體工作落實不到位，在企業的規章制度制定、文化設施的設立、維護管理上缺乏主動認識，落實不及時不徹底。

實施“一標三動五暢通”杜絕“兩張皮”現象

要解決以上問題，杜絕企業文化 “兩張皮”現象，需要我們在全面貫徹黨的十九大精神，自覺踐行社會主義核心價值觀的基礎上，系統分析企業環境、企業核心價值觀、文化建設體系（理念體系、制度體系、活動載體、陣地建設）的關系，精細設計工作方法，做到有的放矢。

建設股份作為一家有著130多年歷史的大型國有企業，有著深厚的文化積淀。其企業文化經歷了 “三”字文化、“黃葛樹”文化、碼頭文化、軍工文化、國企文化、合資文化等多元文化的融合階段；經歷了專注發展民品，重塑企業文化的探索階段；經歷了確立JS158超越領先理念體系的發展階段；經歷了“互動式”落地機制建設、“1345”模型運用、“情”“感”管理模式等管理創新階段。通過塑造獨具特色、充滿競爭力的文化理念體系，實現了企業文化與企業發展戰略的和諧統一，為打造國際化現代化的一流企業提供了有力支撐。

面對新的時代要求，建設股份以深入貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想為總體指導，提出了文化建設的總體思路，即企業文化建設應與社會主義核心價值觀相結合，企業文化建設應與創新文化建設相結合，企業文化建設應與新媒體發展相結合，企業文化建設應與重塑干群關系相結合。同時，運用“一標三動五暢通”的工作方法對企業文化進行精準管理，取得了良好成效。

“一標”：提煉文化理念流程的標準化，保證理念的制定貼近生產經營。具體為：通過充分討論，形成調研（問卷調查、走訪考察、座談）-征集（網絡、會議、活動方式獲得）-討論（票選、不同層面的會議、效果預估）-決策（理念備選方案確定、高層決策）-論證（通過文化解讀、開展認同度提升活動，再次論證可實施性）的工作流程。

“三動”： 指的是在企業文化理念傳播的過程中，嚴格遵守人與物的互動、人與人的互動、人與精神的互動，實現文化理念的入腦入心。

人與物的互動。即建立全覆蓋的宣傳平臺，并對載體進行有效管理，進行無孔不入的文化滲透。利用QQ、微信等互聯網通訊工具，發布企業文化培訓、活動的相關信息，加強企業文化建設的凝聚功能和輻射功能，充分實現文化看板、報紙、網絡、微信、LED屏、標語、雕塑、景觀與人的互動。例如：對一個雕塑，我們可以挖掘它背后的故事、它代表的那段歷史、它所倡導的企業精神等。可以講給新員工聽，也可以講給客戶聽，演講比賽時還可以作為素材來講，這樣就實現了人與這個雕塑的互動。

人與人的互動。即通過文化管理部門工作人員的走訪、培訓、文化活動的開展，傳遞文化思想，增強認知水平。建設股份通過開展文體、讀書、座談、勞動競賽等活動豐富了員工文化生活，實現了人與人的互動。這里面既有公司層面牽頭、全員參與的文化活動，也有職能部門牽頭的小群體活動，同時還有黨支部、團支部、部門層面組織的文化活動。活動不固化項目，不限于范圍，有創新、有特色。

人與精神的互動。即強調精神力量。通過評選先進，提升先進個人的榮譽感；通過講先進的故事，提升先進的影響力。例如：黨組織開展“七一”表彰；工會、團委開展崗位實踐活動，評選崗位能手、先進個人；季度評優、年度推先等活動，增強了員工的榮譽感，提升了團隊凝聚力。此外，通過《建設故事》等書籍，收錄先進員工的典型事跡，在精神上予以鼓勵。

“五暢通”： 指的是與黨工團的聯系暢通、與制度制訂者的溝通暢通、與職工群眾的交流暢通、建言獻策渠道暢通、目視化管理流程暢通，實現了企業文化制度化、習慣化。

一是與黨工團的聯系暢通。即充分發揮黨工團在組織建設上的優勢，以黨建為主，帶動團的建設，文化管理部門與之協同開展知識競賽、演講賽、辯論賽、圖片展等活動，提高職工隊伍的政治修養，為企業文化建設營造良好的政治生態。

二是與制度制訂者的溝通暢通。制定推動生產經營發展制度的流程是企業文化建設的根本保障。首先對公司的所有制度進行監控，對違背企業文化的制度提出意見，做好立改廢。其次保持與各部門的聯系，在各部門制定制度的過程中，及時進行溝通。

三是與職工群眾的交流暢通。文化管理部門到一線去傾聽職工的聲音，了解他們的訴求，打破干群關系的壁壘，為企業文化活動的順利開展提供保障。

四是建言獻策渠道暢通。開展建言獻策活動，充分發揮職工群眾的聰明才智，讓他們參與到文化建設上來，為企業文化建設提意見，既增強他們的主人翁意識，也讓他們有獲得感、榮譽感。

五是目視化管理流程暢通。設置專門的部門對目視化進行管理，每年更新“目視化管理臺賬”，發布“新增標準制定流程”，在企業文化“看得見”方面下功夫。例如：某單位要制作一塊目視化看板，這個看板在公司的“目視化管理臺賬”中找不到標準，該單位通過“新增標準制定流程”提出需求，由目視化管理部門到現場考察，結合VIS要求，確認是否新增設計，并納入目視化管理臺賬。

通過以上方法，建設股份企業文化建設將企業文化從表象的認可上升為自發的踐行，解決了在文化建設中暴露出來的問題和矛盾，整合了文化資源，實現了文化的自我約束和自我管理，為推動生產經營發揮了積極的作用。