基于戰略思維的企業供給側結構改革分析

張雪宏

[摘?要]供給側結構改革是對新常態下我國經濟發展作出的重大戰略部署，是經濟新常態下經濟下行壓力的有效化解和對沖。文章從當前經濟形勢及對煤炭產業的影響出發，用戰略眼光分析陽煤集團供給側改革。

[關鍵詞]戰略思維;陽煤集團;供給側結構改革

[中圖分類號]F425

改革開放30多年來，我國經濟持續高速增長，成功步入中等收入國家行列，已成為名副其實的經濟大國。但隨著人口紅利衰減、“中等收入陷阱”風險累積、國際經濟格局深刻調整等一系列內因與外因的作用，經濟發展正進入“新常態”，經濟戰略由高速增長階段轉向高質量發展階段，經濟下行壓力需要利用新一輪全方位改革開放和供給側結構性改革來進行化解和對沖，供給側改革是對新常態下我國經濟發展作出的重大戰略部署。

1?當前經濟形勢及對煤炭產業的影響

2019年中央經濟工作會議對經濟形勢表述嚴峻，經濟面臨下行壓力，必須堅持以供給側結構性改革為主線不動搖，更多采取改革的辦法，更多運用市場化、法治化手段，在“鞏固、增強、提升、暢通”八個字上下功夫。

在國家供給側結構性改革的大背景下，煤炭及主要工業品價格基本處于合理區間，但變化快、幅度大而且難以預測。降杠桿、減負債、防風險政策持續發力，企業資金緊張問題突出，轉型升級壓力巨大，煤炭企業脫貧未解困的基本面沒有改變。

2?企業面臨的困難

陽煤集團是山西省屬國有大型煤炭企業，由于之前煤礦兼并重組，大量收購低端礦井，其升級換代帶來大規模投資，而在投資的股權設計上一股獨大，融資上采取銀行借貸的單一模式，造成短貸長用，企業負債居高不下，負債率高是制約當前生產經營和長遠發展的最突出問題，資金鏈十分脆弱，大而不強、大而不優、大而不精的“虛胖癥”表現突出。

3?戰略思維分析 “去、降、補”

3.1?“三去”：去產能、去庫存、去杠桿

去產能、去庫存、去杠桿是擴張性戰略轉向收縮型戰略的具體表現，也是企業以退為進、以長遠發展目標為出發點的積極的收縮型戰略和調整型戰略，其中產能的淘汰和產能的調整是放棄戰略和扭轉戰略的具體運用。

第一，淘汰落后產能、無效產能，重視產能調整、升級改造，放棄與扭轉戰略并行。從戰略角度看，產能的積累是個漸進的過程，如果實行“一刀切”，陽煤集團作為國有大型煤炭企業勢必將會對整個產業造成巨大影響，而且這種影響在短時間內是難以恢復的。其次，新增產能的成本呈上升趨勢，適當的“過?！碑a能是對市場波動的緩沖，重視產能調整、升級改造。陽煤集團在去產能的過程中沒有實行“一刀切”，而是進行適度清理和一系列的產能整合調整、升級改造。積極推動混合所有制改革，大力推進“騰籠換鳥”“處僵治困”等一系列改革。兼并重組改造，實施產權劃轉、股權轉讓，實現資源整合;加強管理提升，大力改變效率低下、管理粗放的現狀，實施對標對表，推進精細管理，全面提升經營管理水平;清理淘汰退出扭虧無望的企業，加快市場出清，實施關閉淘汰。通過以上改革，陽煤集團的產能得到了有效地調整，戰略控制得到一定的糾正，市場競爭力進一步提高。

第二，去除積壓庫存，保證安全庫存。去庫存并非清倉大甩賣，而是去除積壓庫存，保證安全庫存。安全庫存是供、產、銷順利進行的保證和緩沖，零庫存的供應鏈風險很大，逐步降低至安全庫存量才是重點，同時需要考慮短期的庫存清理，以及由此產生的損失和釋放的現金和長期的產品優化配合。

第三，選擇合適的財務戰略，降負債、調結構打出組合拳去杠桿、降風險。持續實施降負債工程，想方設法、多種途徑降低負債。嚴格防控十三類風險，強化重大風險防控，積極消化存量風險，嚴格控制增量風險。加強債務風險動態監測，做好資金動態平衡計劃和現金流年度、季度、月度規劃，防范債務兌付風險。清理存量與嚴控增量相結合、持續推進應收賬款清收，應收賬款余額比年初減少15.4億元。通過一系列清理負債措施，2018年年底負債率降到78.18%，比年初降低5.37%。

改善負債結構，緩解債務杠桿壓力。發揮財務公司資金管控平臺作用，全面落實資金集中管控要求，提高資金和票據使用效率。與金融和投資機構開展深度合作，發行永續債券、可續期債等權益工具，改善負債結構。

3.2?用戰略成本思想從改革中降成本、從創新中降成本

戰略成本管理是成本管理和戰略管理相結合的產物，現代成本管理的本質是基于價值鏈的總成本管理，價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。識別企業價值鏈的主要活動，判斷企業內部各項作業是否有價值，發現降低成本的機會，并且能在價值鏈的優勢部分確立自己的競爭優勢，這才是降低成本的發力點，與供給側改革中的降成本同出一轍，具體地說不只是單純的降低成本費用，而是調整結構、加大創新，揚長避短。

“制造業的利潤已經比刀片還薄了”的今天，勞動力成本十年來上升了2.7倍，融資成本進一步加大，物流成本是發達國家2倍，企業“五險一金”占工資總額的40%左右， 制造業的成本逐年上升，單純的降低成本費用可謂難上加難。陽煤集團雖然采用了極盡嚴苛的管理制度，也只能降低有限的成本費用，下降空間極其有限。

從改革中降成本、從創新中降成本。

通過企業間價值鏈縱向分析和自身價值的識別，陽煤集團通過利用自己的煤炭競爭優勢，積極與下游作業鏈中發電企業合作，推動煤電一體化，大幅度降低了企業的用電成本，尤其是鋁電產業制造成本大幅度下降，市場占有率迅速提升。

2019年陽煤集團完成科技成果鑒定57項，授權專利163項，獲中國煤炭工業協會科學技術獎16項，晉華爐獲得唯一的行業科學技術特等獎和山西省“雙創”大賽特別獎。薄煤層智能化綜采裝備、直角轉彎刮板運輸破碎機等一流裝備行業領先……通過一系列技術創新，僅在2019年為企業直接節約生產成本1.7億元，而這一系列創新技術將持續發力為企業降低生產成本，增加利潤。

3.3?用財務戰略眼光分析自己、補齊短板

第一，投資短板。投資效率和資本增值目標是投資戰略最直接與最重要的目標。陽煤集團“十二五”以來大規模舉債投資和2012年以來煤炭市場連續四年底谷震蕩，使得投資消耗巨大，收益甚微、風險進一步加大，具體表現在以下幾個方面。

一是投資的導向性不明確。盲目多元，快步踏入沒有技術、不會管理、資源短缺、人才匱乏的陌生行業，拉長了戰線，分散了管控精力，企業內部資源的配置不能通過戰略投資的實施有效拉動。

二是投資戰略的適度性原則沒有把控好。盲目求大，拉郎配式地盲目擴張，公司資金、管理、人員、信息系統跟不上擴張的速度，導致企業規模效應喪失，步入越擴張越“虛胖”的怪圈。

三是戰略投資協同性不高。投資方式和企業風險管理能力不協調，自身資源能力和管理水平有限，項目決策、建設和管理不科學，設計、投資、工程管理浪費，工程造價失控，許多項目還未投產就輸在起跑線上。

第二，融資結構不合理、融資風險大。融資規模、融資時機、融資成本、融資風險等直接影響和決定著投資戰略的實施及效果。大量收購低端產業，自有資金不足以支撐項目由此帶來的大規模投資，融資上采取銀行借貸的單一模式，造成短貸長用，企業負債居高不下，資金鏈十分脆弱，資金鏈斷裂風險巨大。

項目是產業轉型和企業長遠發展的載體，培育新產品、新項目，必須積極推動投資項目市場化，把握好投資的集中性、適度性、權變性和協同性原則，保證項目競爭力，運用基金公司平臺，風投在先，戰投跟進，有效規避投資風險，確保投資回報。以市場化理念、市場化思維、市場化方法和集團資源市場化協同配置，打造市場化公司。

根據實際需要拓寬融資渠道，對融資進行合理配置，綜合考慮融資成本、規模、結構、時機、風險等因素，合理權衡負債融資比率和權益融資比率，既要體現戰略要求，又要適應外部環境變化的融資戰略。充分利用上市公司平臺，多渠道開展資本運作，積極引進戰略投資，加快市場化債轉股進度。

用戰略思維分析煤炭企業供給側結構性改革，正確看待“去、降、補”，搶抓國家供給側結構性改革政策紅利，貫徹新發展理念，明確自己在未來一段時期的發展方向，合理配置資源，培育企業核心競爭力，提高資源配置效率是企業戰略轉型發展的關鍵。

參考文獻：

[1]孫世敏.管理會計學[M].2版.沈陽：東北大學出版社，2003.

[2]中國注冊會計師協會.公司戰略與風險管理[M].北京：經濟科學出版社，2016.