經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)全面預(yù)算管理優(yōu)化路徑研究

謝華

[摘要]經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)集團(tuán)不能僅僅盯住現(xiàn)有獲取的經(jīng)濟(jì)總量，還應(yīng)該考慮到未來的可持續(xù)發(fā)展，而全面預(yù)算管理正是幫助集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的一劑良方，因此，本文將圍繞集團(tuán)全面預(yù)算管理來進(jìn)行探討，以期找到幫助集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的方法。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中存有的缺陷

（一）預(yù)算管理組織機(jī)制不健全

在企業(yè)中全面預(yù)算管理體系的大致框架已經(jīng)形成，其中包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與分析、預(yù)算監(jiān)督與評(píng)價(jià)等一套組成部分。而在大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)之中，即使擁有預(yù)算委員會(huì)這個(gè)部門，但是由于相關(guān)制度的不夠完善，使得預(yù)算委員會(huì)在沒有足夠充分的規(guī)范下很難較好的履行職責(zé)。并且有的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門也不夠重視，財(cái)務(wù)部門不僅需要完成本部門的財(cái)務(wù)工作，還負(fù)責(zé)完成預(yù)算相關(guān)的所有工作，如對(duì)該部門重視不足，就會(huì)造成預(yù)算工作無法順利開展的困境。另外，預(yù)算管理部門整體的協(xié)作性不足，各部門之間多發(fā)推諉、扯皮等消極工作狀態(tài)，使預(yù)算工作進(jìn)展緩慢。

（二）編制水準(zhǔn)不足

（1）編制方法較為單一。企業(yè)在編制的方法選用上經(jīng)常采用增量預(yù)算的編制方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是以上年度所發(fā)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行本年度預(yù)算編制從而顯得很簡(jiǎn)潔，但同時(shí)也會(huì)把每年一些不合理費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度，導(dǎo)致預(yù)算不夠精準(zhǔn)。

（2）預(yù)算編制同公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠。當(dāng)今多數(shù)企業(yè)會(huì)為了自身的長(zhǎng)期發(fā)展制定三年或五年不等的宏觀經(jīng)營(yíng)策略。但是在預(yù)算編制的內(nèi)容往往與這些長(zhǎng)期的策略相脫節(jié)，僅僅是按照當(dāng)時(shí)短期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行制定。最后導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行最多會(huì)產(chǎn)生短期的良好效果，但不利于企業(yè)的長(zhǎng)期未來發(fā)展。

（3）預(yù)算參與度不足。企業(yè)的全面預(yù)算是一個(gè)整體的、全局的規(guī)劃，是包含全集團(tuán)各子、分公司及各職能部門上上下下各部分的。但在現(xiàn)實(shí)之中，由于一些企業(yè)擁有較多的下屬企業(yè)與較長(zhǎng)的業(yè)務(wù)鏈條，使得其預(yù)算編制很難囊括企也全部部門和員工，使得預(yù)算參與度不足，編制也不夠準(zhǔn)確且可行性不高。

（三）預(yù)算主體間信息不對(duì)稱

在預(yù)算之中，分為決策、編制及實(shí)施三方主體，而往往這三方主體的地位、擁有資源與目標(biāo)各不相同，最會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的整個(gè)過程不夠協(xié)調(diào)。如在預(yù)算中，編制人員往往更為了解預(yù)算編制的真實(shí)情況，但如果編制之前的決策存有問題的話，編制人員因?yàn)榈匚坏牟煌坏粫?huì)提出修改建議，反而會(huì)聽從決策人員的意見。而預(yù)算人員會(huì)為了減輕下一年度預(yù)算的壓力，從而采取追加預(yù)算或者調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)成果等誤導(dǎo)性行為，來讓編制人員做出有利于其自身利益的編制，而且還能夠獲得額外的預(yù)算資源。在決策人員身上產(chǎn)生的問題是這樣，他們會(huì)把預(yù)算分解指標(biāo)定位較高，從而能夠較為順利的完成預(yù)算目標(biāo)，但這種高于實(shí)際情況的預(yù)算分解目標(biāo)會(huì)使得預(yù)算實(shí)施人員不得不放棄預(yù)算任務(wù)去接受考核，否則采用提前確認(rèn)收入，延后確認(rèn)成本的手段完成年度預(yù)算任務(wù)。這種各自為政的行為導(dǎo)致預(yù)算行為效果不好，整個(gè)企業(yè)的協(xié)作程度也不夠強(qiáng)，從而導(dǎo)致下一年度預(yù)算的繼續(xù)崩壞，進(jìn)而進(jìn)入惡性循環(huán)。

（四）前期分析與后期反饋不足

許多企業(yè)的預(yù)算分析還停留在比較粗淺的財(cái)務(wù)賬面的數(shù)據(jù)分析，僅僅是將預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行淺顯的對(duì)比，沒能夠進(jìn)行深入的分析預(yù)算偏差的原因。另外，在預(yù)算執(zhí)行之后的反饋也不足，在整個(gè)預(yù)算過程中各階段主體只知實(shí)施預(yù)算，而對(duì)于本次預(yù)算的反饋較為缺乏。另外，即使有一定的反饋，也是相對(duì)不夠及時(shí)，不能幫助預(yù)算根據(jù)現(xiàn)有變化進(jìn)行調(diào)整。

二、對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理的建議

（一）完備全面預(yù)算管理制度建設(shè)

（1）完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。如想順利開展全面預(yù)算工作，就需要一個(gè)完備且系統(tǒng)的組織體系。在這個(gè)組織體系之中，需要以不同層級(jí)為劃分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)來統(tǒng)籌全局，設(shè)立辦公室與具體預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)具體的預(yù)算實(shí)施工作。只有通過這樣合理劃分任務(wù)，才能合理分配資源，調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)工作人員的工作積極性，使得預(yù)算任務(wù)能夠更好的得到落實(shí)。

（2）完備全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)。由于全面預(yù)算較為專業(yè)與復(fù)雜，所以如果想要保障各環(huán)節(jié)有序開展工作，就要設(shè)計(jì)出一套較為完備的制度來規(guī)范與保障預(yù)算工作。而對(duì)于制度的完備，就需要從工作流程、職責(zé)分工與職權(quán)劃分進(jìn)行詳細(xì)的考量，從而不斷健全與完備預(yù)算管理制度。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理編制基礎(chǔ)

（1）明確崗位職責(zé)。全面預(yù)算的基礎(chǔ)首先就是崗位，所以在加強(qiáng)基礎(chǔ)方面首先要明確各個(gè)崗位的權(quán)限與職責(zé)，而且這不僅僅是在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等幾個(gè)少數(shù)部門之中進(jìn)行明確崗位職責(zé)，還要將將集團(tuán)規(guī)劃部門、銷售部門、人力資源部門等相關(guān)職能部門全都囊括進(jìn)去，進(jìn)行全方位的崗位職責(zé)明確化。

（2）完善編制方法。放棄原來粗淺單一的增量預(yù)算編制方法，而是應(yīng)該依據(jù)企業(yè)各部分和整體的真實(shí)情況出發(fā)，使用靈活且合理的編制方法，例如在成本費(fèi)用預(yù)算宜采用零基預(yù)算編制方法，這樣就使得預(yù)算編制可行性得到提高。

（3）增強(qiáng)編制審核。母公司在面對(duì)分公司或子公司報(bào)送預(yù)算報(bào)表時(shí)，可以采取多種審核辦法進(jìn)行審核，例如自審、復(fù)審和集中審核等方式，從而提高預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。并且在母公司進(jìn)行審核之時(shí)，可以抽調(diào)下屬公司的業(yè)務(wù)骨干一同進(jìn)行審核，這樣不僅可以提高預(yù)算會(huì)審的效率，也可以增進(jìn)預(yù)算編制與決策的整體水平，并提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的參與度與團(tuán)隊(duì)精神。

（三）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，提高預(yù)算準(zhǔn)確性

財(cái)務(wù)人員掌握財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作狀況，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的資源配置。財(cái)務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，要從價(jià)值角度對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)事前預(yù)測(cè)，計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效，并把這些重要的信息反饋到具體業(yè)務(wù)人員，從而為預(yù)算提供參考。預(yù)算編制的內(nèi)容要全面化，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。編制過程中要加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合的深度，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門彼此信息對(duì)稱，預(yù)算事項(xiàng)符合實(shí)際情況，確保預(yù)算的科學(xué)性、合理性。

（四）強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)控

想要加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控管理，就必須強(qiáng)化管理成本，也就是在預(yù)算的整個(gè)過程之中對(duì)這其中的各項(xiàng)成本進(jìn)行嚴(yán)格把控，夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)。預(yù)算的策劃人員應(yīng)該明確成本支出標(biāo)準(zhǔn)，制定完備的執(zhí)行管理辦法與科學(xué)合理的實(shí)施方案。進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的監(jiān)控。