基于Y公司阿米巴經營模式的高科技企業組織轉型研究

林冠穎

【摘 ? 要】 全球智能產業正在蓬勃發展，Y公司開始實踐阿米巴經營模式使公司更好地抓住國內外機遇，向服務型企業轉型。但如何劃分阿米巴、如何協調各阿米巴組織及激發員工的工作水平等成為了組織轉型中需要解決的問題。

【關鍵詞】 高科技企業;組織轉型;阿米巴經營

Research on Organizational Transformation of High-tech Enterprises Based on Amoeba Operating Model of Y Company

[Abstract] ?With the booming of global smart industry， Y company has taken practice on the Amoeba operating to enable itself to better seize opportunities at home and abroad as well as transforming into service-oriented enterprises. However， how to divide the Amoeba， how to coordinate the various Amoeba organizations and motivate the employees to work have become problems that needs to be solved in organizational transformation.

[Keywords] high-tech enterprises; organizational transformation; amoeba operating

1 ?案例概述

Y公司創建于1983年，是全球領先的嵌入式產業電腦和自動化解決方案的提供商，在工業自動化領域具有較高的知名度。其產業布局為工業自動化、嵌入式、智能服務、設計和制造服務四大集群。2008年，Y公司開始關注物聯網的產業趨勢。面對更加多變的市場，Y公司決定采取阿米巴經營模式進行組織變革。但大型企業的組織慣例對變革產生不少阻礙。在組織業務上，如何更好地切分阿米巴，聯結各事業部共同合作，使各產品事業部，總部與分公司更好地協調;在員工層面上，如何激發中層以下員工的經營意識和工作熱情等成為了組織變革中亟待解決的問題。

2 ?Y公司實踐阿米巴經營模式的SWOT分析

2.1 ?優勢

2.1.1有效整合資源，傳遞市場壓力 ?Y公司在阿米巴經營模式下，把沉甸甸的經營責任通過組織劃分和科學授權的方式，全部下沉到每一級阿米巴當中，讓經營者及時地把握公司現狀，迅速地做出經營判斷，有效整合了公司現有資源。同時調動全體員工的智慧經營企業，共同應對激烈的市場，搶先抓住機遇。

2.1.2培育優秀企業文化 ?①真正實現“哲學共有”，實現企業價值觀與經營理念的全員共享，讓基層員工都統一并明確自己的經營目標，激發員工的工作活力。②實現公司內部的良性競爭，公司內部形成了數十個阿米巴團隊，互相競爭，相互合作，在公司內部形成了良好的競爭環境，最終達到公司整體獲益的局面。③快速培養人才，阿米巴經營模式可從基層開始，源源不斷地為企業內部培養并輸送大量的下一代改革創新以及具有企業家精神的經營型人才。

2.2 ?劣勢

2.2.1基層員工壓力大 ?Y公司采取了阿米巴模式后，根據產品布局把組織劃分成一個個阿米巴，劃分得更細使得組織效率更高，但同時會為基層員工帶來更大的生存壓力，影響員工的工作積極性，從而對公司造成不良影響。

2.2.2利益分配不平衡 ?雖然阿米巴經營模式主張利他精神，但是面對績效考核時各阿米巴仍會下意識地會看重各自業績考核部分，使得各阿米巴在公司內部相互爭搶資源，過于關注自身小集體的利益，增加企業內耗，造成利益分配不均衡等問題，影響各部門的工作積極性。

2.3 ?機遇

2.3.1物聯網發展推動 ?物聯網的應用場景十分豐富，幾乎涉及到生產生活的方方面面，是高科技行業面臨的巨大市場機遇和挑戰。面對產業升級，研發型阿米巴能有效提升Y 公司技術創新能力，提高產品性能和客戶滿意度，大力地降低成本、縮短開發周期和加快新品上市，更加容易滿足市場需求。

2.3.2市場需求推動 ?通過物聯網，Y公司可以第一時間了解客戶的需求和第一時間獲得滿足客戶定制化服務及整體解決方案訴求的物品。隨著Y公司規模的不斷擴大，傳統的經營模式無法靈活地滿足客戶需求。因此Y公司需進一步發展阿米巴經營，加強企業的創新能力和應變能力。

2.4 ?威脅

2.4.1國際環境的動蕩 ?Y公司科技的基地為中國臺灣，在中國大陸、日本、韓國、美國、歐洲、南美、澳大利亞等18個重要工業地區39個城市設立分公司，在全世界80多個國家設有代理商。如今國際環境正處于較為動蕩的階段，騷亂和恐怖襲擊時有發生，大國關系之間的變化也將影響公司的經營。

2.4.2計算機行業競爭激烈，兼并重組加速 ?Y公司進入科技行業已摸爬滾打30多年，但是隨著科學技術的不斷發展，很多同行業的強力競爭對手相繼出現。同時聯想、華碩、惠普和戴爾等大企業在市場上的競爭力也越來越強，企業之間的兼并重組在不斷加速，“優勝劣汰”的形勢越來越嚴峻。

3 ?實行“協同經營，建立阿米巴命運共同體”策略

3.1 ?策略實施—權、責、利

3.1.1權：協調經營 ?公司需對每個阿米巴進行量化分權，賦予其清晰的虛擬產權，尤其需要對企業內部很多難以厘清的公共領域的權利和責任進行明確劃分，使每個阿米巴和員工能夠在自己規定的權利之內開展活動，獲取相應的價值。在阿米巴誕生、合并和分裂的過程中，公司需特別注重命令協調，減少內部交易的執行成本，降低內耗。

3.1.2責：核算制度 ?建立獨立核算制度，對阿米巴進行嚴格的經營核算和成本控制，如單位時間核算制度，可體現單位時間里產出的附加價值的單位體系，用于衡量經營狀況。核算制度的目的為“銷售額最大化，經費最小化”，但同時注重各部門對整體利益的貢獻。

3.1.3利：人才激勵 ?完善人才管理機制，出臺系列的考核機制、晉升機制、報酬機制，滿足中底層員工需求。同時需加強企業文化建設，樹立員工的共同愿景，統一員工的價值觀，如舉辦讀書會，宣講會等。對于高層管理者可采用股份激勵，加強員工的主人翁意識，引導員工將眼光放在公司的長遠發展。

3.2 ?存在風險

3.2.1交易定價誤區 ?在推行阿米巴經營的企業中，一些中國企業單純地按照產業鏈而不是為了解決企業的戰略命題劃分阿米巴，造成部分阿米巴在定價和利益分配時缺乏與其他部門充分溝通，未能發揮利益最大化，增加企業內耗。

3.2.2文化誤區 ?中國企業在推行阿米巴經營時，未能充分考慮文化因素。由于地域和歷史原因，日本與中國存在一定的文化差異，中國企業在借鑒阿米巴經營模式時不能完全照搬，需注重發展企業內部激勵和績效理論，探索本土化的經營方式。

3.3 ?實施保障

3.3.1保證獨立經營同時加強總部監督 ?基層放權并非易事，在保證各阿米巴獨立運營的同時，公司總部也要保證自身的經營權，加強對各部門出現的惡性競爭的監督。企業領導人要充分發揮帶頭作用，指導各部門工作的有序開展和配合。

3.3.2企業文化建設切合時空 ?結合中國文化和時代背景，推行“利他哲學”時，不能生搬硬套，注意地域發展、教育、文化的差距，使阿米巴思想中國化，讓公司的管理理念容易為員工接受。同時企業文化建設不能流于形式，將理論和實踐結合起來，讓“利他觀點”深入員工內心。

參考文獻：

[1] 王 昕，鄒安全，鄧和浦.關于經營類事業單位引入阿米巴經營的思考[J].中國市場，2019（06）：133-134.

[2] 劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經營之謎——基于企業內部虛擬產權的案例研究[J].中國工業經濟，2014（02）：135-147.