地市供電企業內部協同機制優化探析

摘 要：內部協同對多部門構成的企業提高營運效率具有突出作用，高質量發展背景下強化內部協同成為亟待解決的問題。以經營決策協同和經營績效協同為主要內容的管理協同，以優化內部工作流程、打破專業壁壘和提升信息共享能力為目標的業務協同，以建立績效分析體系和加強全面預算管理為特征的綜合協同，是地市供電企業內部協同機制優化的可行路徑。

關鍵詞：地市供電企業 內部協同 優化管理

??????一、引言

為適應從依賴電量高速增長的外延發展方式向質量效益型的內涵發展方式轉變，地市供電企業本著創新管理理念、優化管理方式、提升效率效益的理念，在較短的時間內使企業經營效益得到顯著改善。但在推動企業發展的過程中也出現不同專業、不同部門、不同層級之間協同銜接不暢，營運效率不高等現象。面對效率效益提升、服務能級提升、經營質量提升的迫切要求，積極采取有效措施提升企業內部協同協調能力，成為擺在企業面前的重要課題。

?????二、地市供電企業內部協同的內涵和基礎

（一）內部協同的內涵

地市供電企業通常包含規劃、采購、生產、建設、營銷等眾多業務單元，往往通過部門劃分、角色分配、資源分配、流程操作、工作計劃和日程安排等協作性活動來保持或提高企業營運效率。這種協調企業內部兩個或者兩個以上的部門之間的行動，旨在使其高度一致高效完成某一目標的過程就是企業內部協同。企業內部協同的基本條件是連接、溝通、共享和交互，這是各類組織的基本功能，是提高企業管理能力和水平的有效措施。地市供電企業是一種具有一般協同性的系統，企業可以通過協同將內部各種資源關聯起來，使之為了完成共同的任務或目標而進行協調運作。

（二）企業內部協同優化的基礎

1.企業內部協同的必然性。長期以來，受傳統電網企業管理理論的影響，電網企業的組織結構以“分”字當頭圍繞核心業務的脈絡延展開來，輸、變、配、購、售等業務和商務流程被分成一個個獨立的模塊。這種組織模式雖然在歷史上取得了明顯的績效，但在今天信息化高度發達的今天已經明顯不再適用，取而代之的是在對企業各個部分精準理解后各環節緊密配合、職能協同、系統合一的新型組織模式，以實現企業人財物各大核心資源和重要業務的集約管控。與此同時，地市供電企業工作涉及千家萬戶，肩負著履行國有企業政治責任、經濟責任和社會責任的使命，必須把服務人民美好生活需要作為工作的出發點和落腳點，并通過專業化、協同化、全鏈條“大服務”體系，滿足用戶多樣化需求。因此，如何整合發揮好設備、技術和人力資源力量，統籌協調好建設運行服務工作合力，用一流服務不斷提高客戶獲得感和滿意度成為企業高質量發展的必然。基于此，必須對不同部門、單位擁有的資源及各種管理要素進行交互整合，并綜合運用協作性方法、手段促使各部門、單位或要素相互作用、相互合作與協調，改善不同主體的關系最終實現整體優勢，達到整體優化的目的，從而實現一致性和互補性。

2.企業內部協同的可能性。共同的目標、相互尊重、彼此信任和充分理解，是企業內部實現協同管理的基礎和前提。供電企業雖然各部門、各單位各自的職能不同，但共同的目標都是為了提升企業的核心競爭能力，提高所在區域的整體經營效益。地市級供電企業大多具有較長的歷史，相較于大型供電企業來說人員規模適中，職工隊伍穩定性較強，不同部門之間的聯系非常緊密，在長期的工作生活中不同部門的員工之間形成了較好的人際關系，相互尊重、彼此信任和充分理解，已經成為企業文化的主流，這為優化和提高企業內部協同能力提供了較好的文化氛圍。此外，由于供電企業內部不同部門、單位之間提供的服務具有較強的相互聯系、鮮明的層次性和交叉因果性，從協同角度來看，這些部門、專業之間存在較好的連接、溝通、共享和交互的條件，只要充分認識并做好業務銜接、人際溝通、信息共享和相互交互等工作，就可以實現優勢互補、聚合放大和功能倍增，使企業整體功能發揮作用。

?????三、地市供電企業內部協同機制優化的思路

地市供電企業作為一個整體組織，并不是各部門、各單位運營活動的簡單相加，而是有著共同的利益追求和整體目標。要通過專業協同，使企業內部運營活動協調一致，組成統一的整體，從而保證良好的經營績效，推動公司和電網高質量發展實現新突破。目前，企業設定了明確的戰略目標和發展路徑，但是，在戰略分解和執行上需要進一步提升，這主要是由于協同效應不夠造成的。專業部門、基層單位過于專注于本職工作，對自身在企業整體戰略中的定位和貢獻缺乏清晰的認識，企業缺乏綜合性的戰略決策支持與執行監控工具，缺少對戰略進行跟蹤監控及滾動規劃，從而影響企業整體目標的實現。戰略決策協同和經營績效協同是實施戰略協同的兩大內容。戰略決策協同是電網企業為實現戰略目標而開展的戰略管理相關活動，推動戰略目標最終實現。對于解決企業內部協同有以下幾方面建議：

（一）優化企業組織架構

組織架構是企業得以順暢運行的基礎和保障，協同效率提升的核心是對組織結構進行優化。應從企業業務發展戰略和擁有的組織資源出發，全面分析企業內部不同單位之間協調、不同部門之間協作、不同崗位之間在協同方面存在的障礙和原因，緊緊圍繞“流程”這個中心，以“價值”最大化為目標重構組織結構，清晰界定各個部門的功能，厘清不同部門、主體之間的職責界限，為建立高效協同的組織結構奠定基礎。一是深入探究部門之間的職責切分特點，研判不同業務內容的區分原則，分析內部發揮關鍵作用的業務流程，提出有利于職能部門和業務支撐機構實現協調運轉的高效機制。二是對涉及多部門的業務在量化分析的基礎上進行分工定位，根據各自扮演的角色進行職責劃分，并制定以激勵為主要內容的考核機制。

（二）構建專門協同機構

一是對層級較高、協調跨度較大、時間跨度較長、業務內容較復雜的任務，設立“委員會”以便捷和提升協同效率。二是對常規性任務可根據業務流程在核心節點崗位單位設置綜合管理組，綜合管理組的組長應該出自主要流程部門，并肩負計劃、組織、人事、領導和控制的職責;組內其他人員要分工明確，在目標現實過程中扮演不同的角色，不僅重視進度完成情況，而且要關注工作流程的有效性、順暢性，關注流程帶來的效率和效果。當業務活動溝通順暢、協作有序、運行自如后，綜合小組的使命即告完成。為了提高綜合小組推進協同機制的有效性，企業可考慮設置相應的激勵和約束機制，確保綜合小組切實有效推動任務達成。三是對于企業非常規且非周期項目，采用項目管理制進行管理，項目結束，則小組解散。

（三）建立績效分析體系

構建績效分析體系，可以為管理層提供及時、可靠、動態的經營決策分析數據，從而更好地監控企業運營狀態，提升戰略執行力。由于具有較強的系統性，需要構建包括管理層、分析層和執行層等在內的清晰的實施架構。管理層主要為企業領導以及部門負責人，主要負責推動建立分析制度，提供人、財、物的支持，確保分析的順利開展，同時做出改進決策。分析層主要由職能部門和基層單位成員組成，主要職責是站在企業整體層面分析問題并提出解決方案，供決策層參考，同時監督改進措施的落實。執行層由關鍵績效指標執行部門組成，主要職責是及時提供真實準確的基礎數據，執行關鍵績效指標，具體落實改進措施。

（四）加強全面預算管理

全面預算管理能夠很好地把企業的財務、業務所有關鍵問題融合于一個體系之中，形成以業務驅動因素為導向、業務計劃為基礎的財務與業務一體化機制。全面預算管理的優勢主要體現在：第一，通過業務計劃與全面預算管理相結合，對上承接戰略目標，對下銜接具體業務活動，從而實現對戰略執行情況的監控;第二，通過自上而下、自下而上的編制及溝通過程，完成基于業務計劃的預算編制，實現有效的資源分配以及層層審核的完善。

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（楊靜，國網吳忠供電公司）