基于明茨伯格戰略5Ps的戰略概念解讀

摘?要：基于亨利·明茨伯格的戰略5Ps介紹了企業管理領域戰略的五種定義——計劃、計謀、模式、定位和觀念，并就這五種定義及其相互關系給出了詳細解釋與思考，旨在幫助人們更準確的認識戰略并從其產生的角度理解和管理企業經營的整個過程。

關鍵詞：5Ps?戰略?亨利·明茨伯格

一、企業戰略的定義

“strategy”一詞出自于希臘語“strategos”，指軍事將領指揮軍隊作戰時所用的謀略;在中國，戰略最早被視為一種軍事綱領，可以提供作戰的智謀。而從企業經營的角度來看，其與戰爭最大的不同在于兩者制定并實施戰略的目標不一致。發動戰爭最根本的目的是消滅戰爭，其戰略也是為了該目的而存在;而企業經營的目標則是希望自己的企業能夠永遠保持活力。因此，在研究企業的經營戰略時就不能完全借用戰爭的戰略模式，要具有其獨特性。由此可知，戰略是指企業從全局考慮謀劃實現其持續經營目標的規劃，其實施往往要犧牲部分利益，而經營活動只是實現目的手段之一。

二、戰略的五種定義——戰略5Ps

亨利·明茨伯格提出的戰略5P理論包括五方面的內容，即作為計劃的戰略、作為計謀的戰略、作為模式的戰略、作為定位的戰略和作為觀念的戰略。作為計劃，戰略解決的是領導者如何為組織確立方向并將其置于預先確定的行動計劃上;作為計謀，則是戰勝對手的一種特定策略;作為模式，指的是一種基于一系列行為的方式，即長期行動上的一致性，而不管這種行動是否有預期;作為定位，意為創造一個能夠獲取“經濟利潤”的環境并設法加以維持;作為觀念，體現了組織中人們對客觀世界固有的認識方式，通過組織成員的意圖與行動得以共享，提出了關于集體環境中意圖和行為的有趣問題，并將我們的注意力放到集體的反饋與行動上。

概括起來，以上五種戰略的定義具有如下特點：（1）沒有任何一個單獨的定義能夠領先或優越其他定義;（2）五種定義存在相互競爭關系且彼此互補;（3）每一種定義都進一步深化我們對戰略的理解，更有利于從整體上解決關于組織的根本問題。

（一）作為計謀的戰略

戰略作為計謀，本質上應歸為一種特殊的計劃，是一種旨在取勝于對手或競爭者的特定策略。例如兒童通過設置柵欄來吸引對手進入他的院子，事實上等待對方的是一只杜賓犬;某公司通過向外宣稱其擴大生產規模的計劃來威脅潛在的競爭對手，阻礙其進入該行業，而該計劃并不會真的被實施。這里“設置柵欄”與“威脅”都是一種計謀，被定義為戰略。作為“計謀”的戰略實際上是一種從計劃（Intended Strategy）向實現（Realized Strategy）流動的結果。那些不能實現的戰略（Unrealized Strategy）在戰略設計結束之后就會消失，然后脫離準備實施的戰略（Deliberate Strategy）的渠道。而準備實施的戰略與自發的戰略（Emergent Strategy）則會通過各自的渠道，流向已實現的戰略。這是一種動態的戰略觀點，它將整個戰略看成是一種運動著的行為流。由此一定程度說明戰略作為“計劃”、“計謀”、“模式”的三種定義間的關系。

（二）作為模式的戰略

明茨伯格認為“戰略是關于一切的”。其將戰略作為模式的定義本質上是一套已經實現了的具有連貫性的行為，并為其添加一個意圖。也就是說，假定在這種模式背后有一個計劃，但是這只是一種假定，它不一定正確。由此戰略是基于一系列的行為模式的定義得以確定。而這種行為模式又是從企業的經營活動中得來，體現在企業各項運營活動中，包括產品生產、運輸、銷售，服務各個環節，也包括行政管理、財務狀況、社會責任，同時涉及產品顏色、質量、性能等方方面面。明茨伯格以亨利·福特與通用汽車公司之間的競爭活動為例，認為其失敗原因之一就是拒絕將汽車噴成除了黑色以為的其他顏色。這說明在企業經營活動中，即使是一個極為細小的環節或策略，也可能影響企業的成敗。因此“戰略是關于一切的”。

（三）作為定位的戰略

明茨伯格認為戰略是創造一個能夠獲取“經濟利潤”的環境并設法加以維持，是任何能夠使企業生存的位置，無論是否直接參與競爭。筆者認為明茨伯格對于“戰略作為定位”的定義應該源自定位學派的觀點，該學派以邁克爾波特為代表人物，鼓勵企業在制定戰略時應從環境的角度出發，特別是從競爭的環境中尋找最有利的定位，以應對、避免甚至打破競爭來保護自己。正如Henry Mintzberg（1987）認為，戰略是創造一個能夠獲取“經濟利潤”的環境并設法加以維持，是任何能夠使企業生存的位置，無論是否直接參與競爭。那么，企業如何在競爭的環境中找到最有利的定位呢？筆者認為波特（2004）對戰略定位的解讀（如表1）具有很好的借鑒價值，其實質是選擇不同于競爭對手的運營活動。

（四）作為觀念的戰略

明茨伯格認為“戰略之于組織等同于性格之于個人”。與“戰略作為定位”的定義（試圖將組織放在外部環境中）不同，“戰略作為觀念”的提出是把組織放在內部環境里，甚至是放在組織的領導人身上。在這里，戰略是一種觀念，是人們理解世界的固有方式，而非僅是定位的選擇。例如：一個富有創造力和開拓精神的領導者在企業經營中就會更關注創造新技術和開發新市場，反之則會選擇穩定、低風險的經營策略。換句話來說，就是不同的組織人群，其看待問題的方式與出發角度不同，組織的定位選擇也就不一樣，正如我們每個人千差萬別的性格。

三、結語

（一）戰略的五種定義及其相互關系

總的來說，明茨伯格對于“定位”及“觀念”的戰略解讀與“計劃”及“模式”的解讀并不沖突，但彼此關系并不僅限于此。如表2所示，筆者認為，在“觀念vs計劃”的關系中，（1）觀點1認為“觀念”就是一種“計劃”，是努力將頭腦中的夢想變成現實，是追求一種全盛時期，一些具有綜合性，整體性，處于邏輯視角下的未來的聯盟，觀念完全就是計劃的過程。（2）觀點2認為“觀念”產生了“計劃”，它有可能在一些隱含的層級（hierarchy）里以“定位”或是“模式”的方式得以體現出來，此處觀念是先于計劃存在的。明茨伯格以本田汽車公司為例對這一過程做了具體的描述，本田公司通過有目的的定位（這種“定位”能夠抓住美國傳統摩托市場的特點并創造出一個小型家庭摩托車市場），成功地將一個特殊的觀念（即廠商以低成本生產，通過激進的方式尋求進軍新市場）變成了計劃，再通過一整套“模式”——包括排隊經銷、設計合適的廣告策劃等——得以實現。整個過程符合傳統規定的視角，即應該怎樣制定戰略。此外，觀念也能夠跳過一步，以命令的模式體現出來，而不一定通過正式的有目的的計劃。（3）觀點3。同樣以本田公司為例，起初其開拓美國市場的目標業務并不是出售小型家庭摩托車。該市場是在開拓過程中無意被打開并意識到其具有巨大的利潤空間。換句話說，就是本田公司的領導層在經營過程中逐漸認識到該市場（戰略定位）的“有利可圖”，由此他們開始制定計劃。而經營過程本身就可以看作是一系列行為模式，所以“模式催生出計劃”。（4）觀點4。本田公司的領導層在經營過程中逐漸認識到摩托車市場的“有利可圖”，這本身就意味著觀念的形成，其類似于早前的經歷——組織在其成型階段嘗試各種事情并從中強化了某種觀念。換句話說就是，組織似乎會通過與世界的相互作用與影響而發展出其“特征”——這跟人類憑借與生俱來的技能和自然傾向，形成其性格的過程類似。而從紡織業的“羊毛商人”跟“絲織品商人”間的討論中，人們對其所生產的纖維發揚出了一種極盡虔誠的奉獻精神。而這種討論本身就是一種定位，這也解釋了“定位也能產生觀念”。（5）觀點5。如果觀念不可改變，那么計劃以及定位上的改變就會變得很困難，除非這種改變和現存的觀念相一致，組織能夠輕松地從定位A轉到定位B而非定位X（參見表2相關模型）。

（二）局限與質疑

“戰略作為觀念”的定義是把組織放在內部環境里，甚至放在組織領導人身上，這本身就具有局限性，因為戰略并不只是制定者一個人的事情。從“戰略作為計劃”的角度看，它貌似只與制定者有關，只存在于相關利益集團的頭腦中，是一種計劃，要努力將制定者頭腦中的想法變為現實;從“戰略作為模式”的角度看，它是指行為上的連貫性，強調的是行動，而行動本身就不僅僅與制定者有關;而從“戰略作為觀念”的角度，最重要的是共享，他通過組織成員的意圖與行動得以實現，為組織成員們所共享。這也在某種程度上說明：這五種戰略的定義沒有一種能夠單獨地完整定義戰略。因此，筆者想要通過這篇文章中對戰略相關問題的討論，以求幫助人們更準確的認識戰略并從其產生的角度理解和管理企業經營的整個過程。

此外，明茨伯格在對戰略5Ps相關關系的討論中，唯獨沒有提到“戰略作為計謀”這一定義，它在其中處于什么地位、在企業管理中能發揮什么作用仍值得我們加以研究。但總體來看，戰略作為計謀的定義，是一種旨在取勝于對手或競爭者的特定策略，其本質上應歸為一種特殊的計劃。計劃有可能不會實現，但模式在沒有預想下也會出現。如果標記作為計劃的戰略為預期戰略，作為模式的戰略為實現戰略（realized strategy），那么我們就可以把深思熟慮的戰略（deliberate strategy——其目的在實現之前就已經存在）和自發的戰略（emergent——其模式在缺乏目的或者即使在它在尚未形成的情況下發展起來）區別開來，可理解為“作為計劃”和“作為模式”的兩種定義存在差異且彼此獨立。

參考文獻：

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（吳亞瓊，延邊大學經濟管理學院）[FL）0]