基于機構改革背景下稅務系統人力資源管理優化研究

摘 要：隨著國地稅合并時代的到來，雖然給納稅人及稅務機關本身帶來了一定的好處，但原國稅與地稅兩個機構的合并也有一些問題亟待解決。本文將A國稅局作為研究對象，通過對合并后的A國稅局進行人力資源分析，發現合并后機構、人員配置等所存在的問題，針對相應問題提出切實可行的措施。

關鍵詞：人力資源；國地稅合并；機構改革

2018年3月13日國務院機構改革方案說明中明確指出：改革國稅地稅征管體制，將省級和省級以下國稅地稅機構合并，具體承擔所轄區域內的各項稅收、非稅收入征管等職責。國地稅的合并也帶來了關于兩個機構的人力資源整合、以及職能部門如何提高工作效率的一系列問題。本文通過分析A國稅局合并后職工的基本情況，基于分析后的結果，找出問題，從而提出相應的建議。

一、合并后A國稅局人力資源情況分析

（1）年齡結構分析

在合并之前A國稅局35歲以下、36-50歲、51-59歲年齡結構比例分別是29.63%、38.52%、31.85%；與原地稅局合并后，這三個層次年齡結構分別是26.12%、42.54%、31.34%。從數據上來看，35歲以下的職工偏少，合并后年齡分布不均衡，人員老化趨勢比較嚴重。

（2）學歷結構分析

合并后職工的學歷主要集中在大學本科，人數占比達到60.8%。大學?？坡毠と藬嫡急葹?5.4%，研究生、中專及以下職工人數占比分別為2.2%、1.6%。整體的學歷結構呈現出中間大兩頭小的“菱形”特征。

（3）專業結構分析

隨著地區經濟快速發展，為滿足稅收需要，稅務工作人員的專業也是呈現多元化發展。合并后現有職工專業主要集中在經濟學、法學，符合主業為組織稅收收入的基礎需求，但管理類、電子信息類、語言文學類占比極少，職工專業結構不平衡。

二、合并后A國稅局人力資源管理存在的問題

（1）合并后的“過渡期”加重員工的浮躁

合并前原國稅和原地稅由于受不同直屬機構的管轄，故也讓原國稅和原地稅的制度有所不一樣，合并前原國稅一些制度比較嚴格，而原地稅的職工管理就相對比較寬松。合并后A國稅局要實行同一個管理模式，工作制度上也會更加嚴格，一定程度上會讓員工不適應，從而員工在這“過渡期”中容易產生浮躁心理。

（2）合并后人才結構不盡合理

從上面的數據分析來看，合并后在人員結構上存在以下幾點問題。一是合并后年齡結構不合理，人員老化現象日趨嚴重。二是合并后專業結構不合理。從統計來看，合并后的職工專業雖然呈現多元化，但部分類型的人才卻是相對匱乏。

（3）人才流動機制動力不足

受傳統的行政機關人事管理制度的制約，A國稅局人才流動機制運轉效率較低，而且這一問題在短期內無法得以有效解決。一是“進口”狹小。2013年到2017年這5年中國地稅每年招錄的人員并不是很多，合并之后新招錄的更是極少。稅務系統進人渠道狹窄，用人單位自主權弱化，而且每年上級部門核準的增人計劃非常有限，南川稅務部門也就無法通過較大規模地引進人才來加強人力資源建設。

（4）職工激勵機制不健全

人力資源管理中，激勵機制可以說是非常重要的一個環節。合并后的A國稅局的激勵措施目前主要是這兩種激勵方式：物質獎勵及職位晉升。激勵方式較單一，并激勵的效果也并不明顯。

三、合并后A國稅局的人力資源優化完善建議

（1）做好合并后的員工思想教育工作，穩定好員工心態

對于合并使員工產生的浮躁心理這種情況，A國稅局首先應該給職工多做思想工作，加強上下級職工的交流溝通，比如采取問卷調查、談心談話的方式，讓職工意識到國地稅合并是稅務改革發展的發展趨勢。除此之外，對于員工因合并帶來的工作不熟悉的情況，稅務局可以組織職工進行相關活動，加強原國地稅員工的交流，科室之間有不懂的問題可以互相探討，分享好的工作經驗。

（2）合理調整合并后人員結構，完善人員流動機制

合并前原國稅和原地稅每年招錄人員并不多，并且部分員工在同一個崗位呆的時間過長，這也會讓他們在工作中容易產生定性思維。合并之后，可以基于人崗匹配，用人以其長處的原則，把握人才的發展趨勢，建立和完善靈活開放的人員流動機制。在合并后的人員配置過程中，應該突出優化結構。對于稅務系統中低年齡段的職工，應該讓他們在工作上多崗位鍛煉成長，對其做好初任培訓工作以及相關稅務工作的培訓；對于中年齡段的人員，他們是稅收事業的中堅力量，可以給他們一些重任，將他們培養成能夠獨當一面的業務骨干；高年齡段人員在稅務部門呆的時間長，處理問題游刃有余，應充分利用其豐富的實踐經驗開展工作，可以讓“老人”多帶“新人”，多多發揮老干部職工的“余熱”。

（3）完善激勵機制

在A國稅局合并的大環境下，可以通過以下兩個方面來健全競爭激勵機制：一是建立職級激勵機制，通過分類分級管理和職級評定機制，以一套科學完備的標準公正公平地評價稅務干部的工作業績，給予稅務干部有發展的舞臺，創造良好的激勵氛圍。二是完善福利激勵機制，鞏固完善與工作業績緊密聯系的績效管理體系，加強組織、部門和個人之間的互動銜接，將個人目標有效引導至組織發展戰略中來，在雙贏目標的推動下開展激勵。對于激勵方法，可以適當采取差別化的激勵方法，一是可以適當發揮負激勵作用，可在局里采取“末位淘汰”、“待崗培訓”等方式，增加員工危機感和壓力；二是獎勵的形式采取多樣化，對特殊崗位工作業績突出的也可以獎勵休閑時間，優先培訓、學習、晉升等等。

參考文獻

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作者簡介：戴冬林（1995—），女，研究生在讀，重慶理工大學，研究方向：財務會計與審計。