羅焱：民營經濟和小微企業金融供給創新

民企小微融資的四個短板

民企小微“融資難、融資貴”是一個世界性難題。改善金融供給，首先要找準關鍵。許多研究都指出，當前民企小微“融資難、融資貴”和金融機構“不敢貸、不愿貸”等現象之所以出現，很大程度上是民企小微自身存在的一些短板所致。

一是財務管理不規范、不透明。我國眾多民企小微財務信息不透明，對外披露不充分、不規范，部分企業信用觀念淡薄，以致賴賬逃債及弄虛作假現象時有發生。由于信用信息獲取不易，銀行對企業發放貸款前收集信息、調研、分析、決策等產生的成本比一般大企業要高。二是缺乏合格抵押物。大多數民企小微能用于抵質押和擔保的標的物不多且價值不高，往往難以形成充分有效的貸款增信。小微企業尤其如此。據統計，我國82.5%的小微企業沒有自己的廠房，僅9.8%的小微企業使用過廠房抵押，僅6.9%的小微企業使用過機器設備抵押。即便有商業性擔保公司愿意提供增信服務，民企小微也往往需要支付較高中介費用，這額外地增加了企業獲得融資的成本。三是生命周期較短。據統計，我國中小企業平均壽命只有3.7 年，而美國、日本中小企業的平均壽命分別為8.2年、12.5年，德國500家優秀中小企業有四分之一都存活了100年以上。我國民企小微過短的生命周期客觀上導致銀行對其信任度較低，助長了“貸款歧視”現象。四是處于產業鏈和價值鏈的末端。我國民企小微很多都是依托大型核心企業發展，以原材料供應商、配件商、分銷商、零售商等角色加入產業鏈。相關企業盈利能力、融資能力、抗風險能力都比較弱，極易受到產業鏈斷裂帶來的不利影響。

銀行亟待轉型，全面提升金融供給能力

首先，來看一下尤努斯和他的格萊珉銀行。尤努斯本來是孟加拉的一個大學教授，1983年創立格萊珉銀行，成功打造了“窮人的銀行”，并將這一模式復制到世界各地。格萊珉銀行成功的關鍵在于它沒有走傳統銀行的老路，而是精準定位于低收入群體，通過對低收入階層社會心理、社群網絡和文化的深刻認識，設計出一套精密的機制，走出了一條屬于自己的路。比如，選擇5人（婦女）成立一小組，20 人成立一中心，通過定期組織會議，現場發放貸款等，在此過程中完成了信用調查、貸后管理等環節。再比如，它的“整借零還”、堅持每周還款等策略也值得國內的零售銀行借鑒。特別值得一提的是， 格萊珉銀行反復強調他們的普惠金融不是在做慈善，事實上他們的小額貸款利息一般都在20%左右，而且他們深信窮人愿意且能夠承擔這一成本。當然，格萊珉經驗有其特殊背景和適應性，不一定能完全適合中國國情。但這些“不走尋常路”的思路確實對于我們傳統銀行經營管理者觸動很深、啟發很大。

接下來，我想談一下國內銀行怎么做，才能真正有助于提升金融供給能力。

第一，銀行應該做什么？在《銀行4.0》中，布萊特·金將銀行的發展演變劃分成四個階段，分別是基于物理網點的1.0時代、基于自助機具和互聯網的2.0 時代、基于智能手機和移動互聯的3.0時代，以及號稱“金融服務無所不在，就是不在銀行網點”的4.0時代。1.0時代，銀行干的活兒主要就是“信用中介”。目前國內應該還是2.0和3.0并存的時代，銀行的角色更像是催化劑和助推器，即運用各種投融資工具和金融科技，提供多元化金融服務，包括顧問咨詢等投行服務，幫助企業解決各方面的難點痛點，助推企業發展。未來，銀行是否會徹底取消網點還不好說，但“金融服務無所不在”的理念肯定是對的，而且從趨勢上看，銀行的準入門檻也會越來越低，不但金融科技公司， 包括很多企業都可以成為銀行，只要你能提供獨到的金融服務。這就要求我們這些傳統銀行必須加快轉型，體現出技術含量來，獲取市場上的比較優勢，推動企業有質量地增長。

第二，銀行應該往哪里轉型？從組織架構來看，原來的銀行是條線或板塊分割的部門銀行，今后應該打破內部疆界， 引入敏捷思維，真正成為一體化銀行、流程銀行;從業務模式來看，原來的銀行是以產品為中心，今后要以市場和客戶為中心，只有這樣，才可能實現“金融服務無所不在”;從增長方式來看，原來的銀行片面追求規模增長，今后更應該追求內涵式、高質量的增長。

第三，我們想做什么樣的銀行？簡單來說，一是對市場、行業的研究走在同業前列。二是掌握前沿金融科技。三是具備內在持續創新能力。四是與社會各階層深度融合，不斷發現新的業務藍海，同時積極履行社會責任。

但長遠來看，要真正改善民企小微的金融供給，單靠銀行單打獨斗或市場“看不見的手”自發調節是不夠的，還需要政府這只“看得見的手”同時發力，提供引導和支撐。比如，政府首先要讓民企、小微應享受的“國民待遇”落到實處，重點是擴大民營資本的行業準入，鼓勵和支持其依法平等進入基礎設施、基礎產業等領域。另一方面，減輕稅費負擔，真正激活民企、小微的生機和活力，使其做大做強，涌現出更多重量級企業。

（羅焱系江西銀行行長）