你具備會議領(lǐng)導(dǎo)力嗎

史蒂文·羅格貝格 劉錚箏

最新研究發(fā)現(xiàn)，一次糟糕會議的不良影響，可以讓與會者持續(xù)抱怨好幾個小時。如果領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)召開低效會議，最終可能會導(dǎo)致團(tuán)隊成員離職，而且其自身的權(quán)力和影響力也被削弱。是時候?qū)W習(xí)如何掌握會議領(lǐng)導(dǎo)力了！

戴維是美國一家大銀行的高級副總裁，是一位能干的“面對面”風(fēng)格管理者。然而360度反饋顯示，他在“組織高效會議”這一關(guān)鍵指標(biāo)上表現(xiàn)不佳。多名員工稱戴維的會議“是一種煎熬”。他們抱怨他開會過于頻繁，會上縱容少數(shù)人主導(dǎo)對話，并且沒能創(chuàng)造讓參會者真正碰撞觀點、運用批判性思維的氛圍，這些評論令戴維始料未及，他認(rèn)為自己很擅長組織會議，至少和多數(shù)同僚相比是這樣。

戴維并不是第一個高估自己這方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在會議上的23小時中，平均有8小時沒有成效。大約90%的人承認(rèn)在會議中做白日夢，73%的人承認(rèn)他們利用會議時間做其他工作。然而，我自己和他人的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者始終對自己的會議評價頗高，與其他參會者的評價相比時更是如此。例如，對1300多名管理者進(jìn)行的電話訪問顯示，79%的人表示，他們發(fā)起的會議極其或非常富有成效，只有56%的人認(rèn)為他人發(fā)起的會議同等高效。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的會議進(jìn)展順利時，就不太愿意征求反饋并尋求改進(jìn)機(jī)會。因此，與會者在調(diào)查中抱怨的不相關(guān)議程、會議時間過長、缺乏重點等問題會持續(xù)存在，從而導(dǎo)致他們心懷不滿，并影響他們的敬業(yè)度。此外，會議還付出了高昂的相關(guān)成本。除了實際浪費的時間，僅在美國，每年會議支出就超過300億美元。這還不包括員工本來可以用來完成更重要、更具創(chuàng)新性或更有成效的任務(wù)所付出的機(jī)會成本。而員工敬業(yè)度降低，會導(dǎo)致績效、創(chuàng)新、服務(wù)受損，并影響他們幫助別人的熱情和團(tuán)隊精神。

通過客觀評估做出積極的改變，并提高自己的會議技巧，是管理者的職責(zé)所在。以下是具體方法：

評估過往表現(xiàn)

提高會議領(lǐng)導(dǎo)力，要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地審視自己。每次會議結(jié)束后，你不妨花幾分鐘反思，想想與會者的行為、對話互動情況，以及會上談到的內(nèi)容。你可以問自己以下問題：大家分心了嗎？他們是否在私下交談了？想想誰說得最多，是你嗎？還是有另外一兩個人？討論是否偏題了？大家表達(dá)的所有意見和想法是否比較相似？如果你對部分或全部問題的回答為“是”，那就是出問題了。同樣重要的是要注意會議的積極方面，比如全員都出席了，以及進(jìn)行了有意義的辯論。再思考一下：激勵員工的要素有哪些？在未來的會議中，你如何做才能提高員工的參與度？

除了這些例行檢查外，你還要定期聽取參會者的意見。征求意見可以面對面進(jìn)行，但一定要強(qiáng)調(diào)你需要坦誠的反饋。也可以使用技術(shù)手段來評估參與者的態(tài)度。例如，為了跟進(jìn)360度評估，戴維進(jìn)行了一項包括3個問題的在線調(diào)查，詢問同僚和直接下屬他在會議中的優(yōu)點和需要改進(jìn)之處，以及大家對會議的建議。

一旦你進(jìn)行了反思，并征求了其他人的反饋，就能發(fā)現(xiàn)自己的主要優(yōu)勢和劣勢，并制訂相應(yīng)的改進(jìn)計劃。就我的咨詢經(jīng)驗而言，我發(fā)現(xiàn)將重點放在兩方面最有效：做好準(zhǔn)備和提高參會積極性。

做好準(zhǔn)備

我們當(dāng)中很少有人會質(zhì)疑這一觀念：寫報告，處理客戶事務(wù)，以及很多其他商業(yè)活動，都需要思考和規(guī)劃，哪怕只花幾分鐘都有用。但在開會時，人們經(jīng)常忽略這種最佳實踐，特別是定期的例會，很容易流于形式、墨守成規(guī)。但是當(dāng)你占用別人時間的時候，你理應(yīng)適度進(jìn)行“前期投入”。

召開會議前，你要強(qiáng)迫自己做出慎重選擇。首先，明確召開會議的原因，并確定目標(biāo)，為實現(xiàn)這些目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。該過程可能包括要求其他人對議程設(shè)置提出建議，這樣做不僅開會不容易跑題，還能提高人們的責(zé)任感和參與度。如果你沒有明確的任務(wù)或議程表，最好就不要開會。

一旦你知道為什么要開會，就要決定能配合自己的參會者。與會者太多，會導(dǎo)致人多嘴雜或渾水摸魚（社會懈怠，指個人在群體掩護(hù)下減少努力的行為），更不必說后勤上的挑戰(zhàn)了。但你也不能邀請?zhí)偃顺鱿瑢?dǎo)致必要的人缺席，或者讓其他人感到被輕視。要找到平衡點，就必須慎重考慮關(guān)鍵決策者、影響者和利益相關(guān)者。你可以在會前詢問“局外人”的意見，并向他們承諾你會分享他們的意見，并及時向他們更新進(jìn)展?fàn)顩r，確保他們不會感到被孤立。你也可以考慮設(shè)置定時議程，讓與會者僅參加與他們相關(guān)的部分。

接下來的關(guān)注重點是時間和地點。在同樣的會議室、同樣的時間以及同樣的布置下開會，是人的本性。但這些習(xí)慣可能會令人麻木。你不妨創(chuàng)造些新鮮感：比如選擇不同的會場，在早上而非下午開會，調(diào)整會議時長（例如50分鐘而非一小時），或改變座位安排，讓每個人的鄰座和對面都是新認(rèn)識的同事。如果只有2～4人開會，建議不妨邊走邊聊。對于較大的團(tuán)體，可以嘗試站會——站會被證明可以提高會議效率和與會者的滿意度，但前提是會議時間很短（約15分鐘），以防止人們產(chǎn)生不適感。

提高參會積極性

從與會者走進(jìn)會議室的那一刻起，你就應(yīng)該關(guān)注他們的積極性。因為人們經(jīng)常將會議視為一種打擾，要被迫停下手頭“真正的工作”，所以領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是提升與會者的存在感。

同樣重要的是，要進(jìn)行有意義的開場陳述，闡明召集所有人開會的原因。在談話開始時，要認(rèn)可團(tuán)體及個人的成績，或提醒與會者遵守“會議價值觀”——已經(jīng)商定的參會規(guī)則，例如保持發(fā)言簡潔。所有這些技巧都能讓人們感到自己受歡迎，并準(zhǔn)備好完成手頭的任務(wù)。

談話中，你應(yīng)該抱持主人翁心態(tài)，提出問題，鼓勵他人，以身作則積極傾聽，征集問題并管理沖突。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者有時也要提出自己的意見和指示，推動討論展開。但促進(jìn)積極性的關(guān)鍵在于，要明白你扮演的是輔助角色。這能確保會議真正能做到有商有量，與會者能暢所欲言，并且覺得自己對會議結(jié)果做出了努力。

讓參加者積極參與還有哪些技巧？你可以嘗試為每個議程分配具體的時間，看看是否有助于確保公平的發(fā)言時長。為了評估人們對某個想法感興趣的程度，可以讓他們舉手表決。如果你認(rèn)為匿名可能效果更好，也可以使用快速問卷APP或網(wǎng)站。與會者用手機(jī)就能參與，然后分享并討論匯總結(jié)果。為了防止團(tuán)體迷思，你可以考慮在會議期間加入幾段沉默期，讓人們在沒有聽到別人意見的情況下，提出想法或形成意見。例如，“頭腦寫作”要求個人先安靜反思，并寫下想法，再大聲說出來。研究表明，與頭腦風(fēng)暴相比，這種方法能產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。

當(dāng)有人發(fā)言過長時，他會使用肢體語言加以提示，例如通過轉(zhuǎn)移目光，或?qū)⒓绨蜣D(zhuǎn)向別人，表明他需要其他人的回應(yīng)，當(dāng)事態(tài)轉(zhuǎn)好時，他會說“我喜歡這次討論，非常感謝每個人的參與”，以此強(qiáng)化正確的言行。

為了推動團(tuán)隊進(jìn)行更深入和富有意義的對話，他有時會邀請一些人在會上故意“唱反調(diào)”。如果目標(biāo)是解決具體問題，他會在幻燈片上匿名列出團(tuán)隊成員私下建議的所有選項，并就每個選項組織分組討論。他有時還將評估問題與決策分開，確保辯論能順暢進(jìn)行，不會因被迫當(dāng)場做出決定的壓力而受阻。

組織會議似乎只是管理者工作的很小一部分，但會議的積極變化可以為公司及員工帶來真正的收益。如果你的公司沒有相關(guān)培訓(xùn)，那么你可以利用本文的策略培養(yǎng)這項關(guān)鍵技能。

（摘自《哈佛商業(yè)評論·中文版》）