美國十大創業新銳談管理（下）

隨從

你也許還沒有聽過這些名字，但他們未來可能將顛覆管理學。

戴維：

換位思考是尊重的前提

戴維倡導領導力黃金法則：“當你希望被尊重時，首先要尊重他人。”

戴維寫過一本關于領導力的書。他是《可愛的生意》一書的作者，也是LikeableMedia的聯合創始人兼董事長。《可愛的生意》著于2012年，揭示了這家位于紐約的社交媒體營銷公司快速增長的哲學奧秘。LikeableMedia的客戶包括大名鼎鼎的通用、Adobe、露得清、HarperCollins出版集團和VerizonFiOS。

“社交媒體現在的透明度前所未有的高。”戴維說。他的其他著作還包括LikeableLeadership。“今天成功的企業領袖面臨的挑戰是開放的世界，他們要更真實、更抗挫折、更令人愉快。”

2007年，戴維和妻子Carrie成立了LikeableMedia。2013年年初，Carrie擔任企業CEO，這樣Dave就可以專注于拓展為中小企業提供社交媒體宣傳工具的軟件平臺LikeableLocal——號稱已經擁有超過500名客戶，預計月凈收入超過1200萬美元。戴維將這種快速增長歸功于企業的經營理念緊緊圍繞著傾聽與回饋。“這不僅是社交媒體運營的核心理念，也適用于偉大的企業和偉大的企業領袖。”他說，“自上而下的老派管理手段已經不再奏效。”

戴維的哲學體現了他對領導力黃金法則的崇尚：“當你希望被尊重時，首先要尊重他人。這樣，你能得到同僚、客戶和合作伙伴更多的尊重。”他繼續往下延展，并稱其為“白金法則”：“用人們希望的方式對待他們。”換言之即換位思考，站在同事、合作伙伴或客戶的角度，有助于更好地理解他們的需求。

“一個公司的氣質體現了領導人的氣質。如果你創造了一種不正當的競爭氛圍，員工會有樣學樣。”戴維說，“我相信長期的成功和我倡導的價值觀息息相關。真實和抗挫折能力也許不是你成功登頂的必要條件，但它們能讓你更輕松，晚上也能睡個好覺。”

戴漢福：

軍事化管理

在不犧牲創新的前提下，軍事化管理有助于保證公司高效運轉。

戴漢福一直清楚地知道她要當一名領導者。從西點軍校畢業后，她在伊拉克領導過一支軍隊。然而，在2004年的一次常規巡查中，隊伍中了伏擊，戴漢福從昏迷中醒來時，人已經在美國，她失去了右臂。那一年戴漢福才25歲，完全不知接下來該做什么。

“我坐在醫院病床上，深刻地反思著。”她說，“所有我想要的不過是找回那支在伊拉克的軍隊。要么是在悔恨、難過中度過余生，要么是向前看，把這次災難看成生命中新的機會。”

她選擇重整旗鼓，為國防部承包商擔任顧問。但她堅信自己能在將軍事和科技領域結合方面做更大的事，于是在弗吉尼亞州Arlington市創立了戴漢福andAssociates，目前有100名員工，協助國防部、退伍軍人事務部等政府部門進行數據分析、軟件工程和網絡安全服務。

毫不意外的是，戴漢福像領導軍隊那樣領導員工（25%的員工是退伍軍人）。“我的管理信條是‘繼續作戰，因為我想吸引投身于完成任務的人，把任務看得比個人重要。”她說，“軍隊不講自我，公司也一樣要求你全情投入。緊密的團隊組織和責任感是辦公室的核心。”

但戴漢福還是發現了軍官和CEO最大的不同：有時候你不得不讓員工跳出條條框框。“我要給他們一定創新和創造的空間，這是讓公司增長最好的方法。”她說，“軍隊里那種長官事必躬親的嚴格程度不能照搬到公司，但在不犧牲創新的前提下，它有助于保證機構的高效運轉。”

戴漢福像其他公司一樣，為了吸引并激勵最有天賦的員工，啟用了彈性工作時間和在家辦公制度。公司還是員工進行非營利性質活動的有力后盾。如果有人想組織獻血活動或為受傷士兵募捐，戴漢福的員工都會助其發起活動并籌集資金。“這說明公司不僅是為了盈利，我們還會利用人與資源做了不起的事。”她解釋道。

軍隊最擅長的是戰略規劃，戴漢福把這一點移植到公司里。“軍中的每個人都清晰地了解他們的目標，從國防部往下數，各個部門關系緊密，整個軍隊充滿力量。”她說，“我要做的就是所有人目標一致，目標透明，人人都知道怎么做能讓大家取得成功。”

現今退伍老兵面臨著就業困難，因為很多公司似乎低估了軍隊訓練為一個人帶來的價值。戴漢福說，雇主如果給當過兵的人一次機會，肯定不會后悔。

“很多公司的注意力都放在怎么少給錢還能讓員工多做事，得到最大收益。”她指出，“能成功的人的特點是他們心無雜念地專注于任務，把完成任務看成唯一的目標，這正是軍隊教給士兵的。這一點對任何公司都大有裨益。”

湯姆·尼曼：

富二代接班前應該做什么？

Fromm家族后代要接班并非理所應當，必須先證明自己的價值。

湯姆·尼曼是威斯康星州Mequon市Fromm家族食品公司的老板，他信奉“親自上手”原則——這體現在他經常會親自去聞他的食品家族生產了幾代的狗糧產品上。“我當然要這么做了，就像我的員工會親自聞一聞一樣。”湯姆·尼曼說。1984年，他接管了這家企業（湯姆·尼曼的祖母曾在Fromm工作）。“我會教他們怎么制造產品。”

湯姆·尼曼的領導方式來源于他的農業家族一直以來的傳統：工作不分高低。“我們每一個最佳員工都是一樣的，頭銜無關緊要。”Fromm的品牌總監、湯姆·尼曼的兒子Bryan說。

Fromms家族在1904年起家，他們收集狐貍毛皮，種植銀杏。他們在動物營養學方面的豐富知識使其開始了寵物食品事業。Neiman是第四代掌門人，他見證了企業在2010～2013年收入呈3倍增長的盛景。Bryan和他哥哥Dan是下一代，但他們要接班并非理所應當，必須先證明自己的價值。

高管團隊十分關注下一代掌門人能否成功。Dan和Bryan分別和一名高層管理人員合作，該高管會告訴他們湯姆·尼曼的管理哲學，湯姆·尼曼則不再布道。“他們與他倆交流，‘你爸爸是這樣做的，從他們嘴里表達出來，效果是不同的。”湯姆·尼曼說。

兩個兒子接管企業后，湯姆·尼曼也會與他們一起工作很長時間（正如他80多歲的母親一樣）。他還開玩笑說，應該在公司配備高爾夫擺渡車，以便在公司里轉來轉去。總之，他是不會離家族太遠的。

貝德爾：

用工程師思維管理團隊

貝德爾倡導典型的工程師式解決方案。

littleBits的創始人貝德爾一直在問自己，怎么能讓產品做得更好。littleBits是一家銷售模塊化電子元件的公司，讓孩子利用磁化的、模塊化的小元件組合在一起，創造新玩意。“領導他人不是個容易的工作。你得經常捫心自問，你的方法對嗎？你做的事哪些奏效了、哪些沒用？”她說，“你需要一周七天、一天24小時地琢磨這件事，為什么這個問題一定要用這個方法解決，能否有其他方案？有時候30個人努力了都沒見到效果，但從第31人開始，忽然就奏效了。”

littleBits創立于2011年——被稱作“iPad一帶的樂高玩具”——其出品的小元件在全球60個國家有售。貝德爾被看作硬件開源運動的領袖之一，她認為自己的工程師背景對她管理31名員工有很深的影響。

“每個問題都能解決。這個過程包括鑒定問題，推測它為何會發生，然后證實你的推測是否正確。”她說，“這是一個典型的工程師式解決方案，結果通常要么是市場營銷沒達到效果，要么是你用的人出了問題。”

貝德爾為littleBits樹立了這種思維觀念。“指出問題沒什么丟人的，我們也不主張自我意識，每個人都應該也可以指出自己看到的東西。”她說，“我們希望把問題說開，然后解決它，這樣讓我們的團隊強大、團結，富于協作精神。”

瑞查德：

用創新創造快樂

Menlo用實驗性的方法減輕員工對工作的恐懼、迷茫和猜疑。

2013年2月，LisamarieBabik入職IT公司DynamicEdge有3個月了，她被要求“順從”。這個退伍兵出身的程序員曾在MenloInnovations做了10年軟件開發，她發現自己已經不能適應新公司的舊思維。

或許對Menlo的員工來說，這家公司確實太新鮮了。這個成立于2001年的公司位于密歇根州AnnArbor，首要目標是盈利，但公司能用非傳統的手段創造歡樂。聯合創始人瑞查德著有《快樂工作：如何打造人見人愛的公司》一書，他希望公司的這些實驗方法，比如將程序員兩兩配對、共享工位、少設領導、人人都能出謀劃策等方法，能夠減輕對工作的恐懼、迷茫、懷疑，他認為這些東西會扼殺很多執行力。

公司占地1.7萬平方英尺，在一棟7層高的停車大樓里，這里原本要被改造為美食廣場。50名員工在這間開放、靈活的辦公室工作，這里沒有墻、沒有門、沒有隔間，也沒多少條條框框。“一個充滿歡笑的地方應該從方方面面體現出來。”

瑞查德認為，Menlo的員工從這種企業文化中受益匪淺。例如把程序員兩兩配對，就讓他們既學到業務技能，也學會人際交往，配合起來速度飛快，也能快速發現并彌補錯誤——這些好處都是因為倆人輪流共用一個鼠標和鍵盤。

“這里教給你的知識之豐富、你能研究的領域之廣、能問世的項目數量之大，都能讓一個新人在其他同齡人還煩惱著怎么為會議室準備咖啡時，已經開始成長。”瑞查德說。

而這些都是在嚴格執行一周工作時間不超過40小時的前提下進行的，Menlo不加班。人力資源網站Glassdoor上，有匿名評論抱怨Menlo微薄的薪水，而且沒多少私人空間，這一點瑞查德也承認。由于不是人人都能接受這一點，所以有時員工會離開。但是，離開Menlo后，他們又要在一個全新的環境生存。Babik說，在和瑞查德共事期間，她成長為一個無畏的人，從不怯于表達自己的真實想法。所以，當在DynamicEdge被要求聽話時，她大膽建議公司為她提供一個特別的崗位。今天，作為一名Dynamic的員工，Babik把在Menlo學到的培訓方法用到了新人身上。“你離開了也會帶著Menlo范兒。你已經變成那樣，回不去了。”

Menlo讓員工配對合作，還設有公開交流通道，這時常引發摩擦，但Menlo還會教他們處理方法。“你我都會在人際交往中遇到沖突，這是肯定的。”瑞查德說，“這種每天每分鐘都在發生的事，如果我們去制造轉機會怎樣？教他們如何處理因自己而起的沖突。”雖然這聽起來不太像是在以制造歡樂為目的的公司里發生的事，但顯然，這么做也很有成效。（編輯/張本科）