油田企業(yè)全面風，險管理的現狀與對策探討

劉向暖

摘要：國外大石油公司都極為重視對風險管控，在推行全面風險管理（ERM）方面積累了豐富經驗。我國油田企業(yè)正積極探索油公司管理模式，但風險管控仍是企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)。本文基于油田企業(yè)風險管理的現狀及存在問題，分析在油公司模式下推行全面風險管理的必要性，并結合國外油公司風險管理的實踐與經驗，提出完善油公司模式下改進和加強全面風險管理的對策與建議。

關鍵詞：油田企業(yè) 油公司模式 全面風險管理 對策

一、全面風險管理的內涵及國外油公司的實踐

（一）全面風險管理的內涵

對于全面風險管理（Enterprise Risk Management，簡稱ERM），目前尚未就其定義形成共識。比較有代表性的是美國COSO委員會和我國國資委的定義。如COSO將ERM定義為是“一個過程”，即“它由一個企業(yè)的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事項，管理風險以使其在該企業(yè)的風險容量之內，并為企業(yè)目標的實現提供合理保證。”由我國國資委頒布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》則定義為“是指企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。”

實質上，ERM的概念歸納起來應包含如下幾個關鍵要素：（1）主體。ERM的執(zhí)行主體應涉及到企業(yè)每個領域，每個層次的全體員工。（2）客體。ERM所面臨的客體應包含來自企業(yè)內外部環(huán)境的各種風險，即風險整體。（3）過程。ERM的風險識別、評估、處理以及管理效果監(jiān)測等主要環(huán)節(jié)和方式，始終且持續(xù)地貫穿于企業(yè)的生產經營和管理活動之中。（4）目標。ERM的目標不是降低或徹底地消除風險，而是識別影響企業(yè)的各種不確定性因素，并將這些因素控制在企業(yè)可以承受的風險范圍之內，確定風險和收益的最佳平衡點，盡可能地增加企業(yè)的盈利機會與可能性，實現企業(yè)價值最大化。

（二）國外大油公司的全面風險管理做法

國外大型石油公司均是股份制，股東對于投資回報率的高要求促使經營者將企業(yè)的首要目標定位于價值最大化，從而也使得各公司都十分注重風險管控.務求將風險降到最低程度。國際性的能源（石油）公司尤其是以能源（石油）貿易、投資為主的公司，它們的全面風險管理框架主要包括以下部分：

一是風險分散。即要按照公司發(fā)展戰(zhàn)略來確定公司貿易和投資決策的總體指導方針及投資的對象，優(yōu)化投資的結構。比如，埃克森20世紀末實施了燕尾服戰(zhàn)略（即擴大向國際上有競爭優(yōu)勢的項目進行投資），為公司的可持續(xù)發(fā)展和效益提高打造了有利條件。那些跨國或跨地區(qū)的石油公司基本上都以市場需求為核心來設計長遠發(fā)展戰(zhàn)略，以使企業(yè)的風險投資活動具有較強的前瞻性，確保企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。再比如，莫比爾早期曾投資于石油、煤炭、冶金以及日用百貨生產，因為業(yè)務廣而雜，新投資項目效益較差。在20世紀80年代后期，因油價暴跌以及長期低迷，莫比爾不得不調整投資結構，將不擅長的業(yè)務剝離和轉讓，重新聚焦油氣經營。鑒于投資過于集中也可能降低應對風險的能力，國外的大石油公司一般都把資金集中在自己比較熟悉的投資領域，堅持油氣行業(yè)的上游勘探開發(fā)與儲運、煉油、銷售等下游業(yè)籌的一體化經營，以分散風險并獲得較高的綜合性投資回報。

二是風險控制。油公司利用對投資決策權限的有效控制，同時制定專門的風險控制計劃，嚴格采用科學方法開展風險投資經營，并對新業(yè)務進行充分適當地審核、確認、審批。

三是風險轉移。一般包括尋找投資伙伴以共擔風險、利用投保以轉移投資風險、實施工程保險與擔保制度、采用總分包方式以轉移和降低項目風險、建立風險基金等。

四是風險管理。健全的公司治理、內部控制和風險管理組織結構是國外石油公司必不可少的，并且全面風險管理部門結合自身實際制定出完善的風險管理政策和程序，并應用風險管理系統(tǒng)來實現風險的有效監(jiān)督與動態(tài)預警。

二、油田企業(yè)全面風險管理的現狀及油公司模式下的必要性

（一）我國油田企業(yè)全面風險管理現狀

全面風險管理體系對企業(yè)發(fā)展越來越重要，我國的油田企業(yè)也必須與時俱進。三大石油公司自世紀之交先后在美國資本市場成功上市之后，嚴格按照美國法律法規(guī)的要求，成為國內首批建設內部控制體系的企業(yè)。例如中石油在2005年就開始按照《薩班斯一奧克斯利法案》404條款的規(guī)定，結合ERM的總體框架要求和公司的戰(zhàn)略目標定位，實施了“內部控制系統(tǒng)工程”，并率先通過了404條款所要求的內部控制外部評價。而在《中央企業(yè)全面風險管理指引》發(fā)布后，油田企業(yè)就探索建設全面風險管理體系，在各生產經營環(huán)節(jié)中執(zhí)行ERM流程，完善風險管理的組織體系、制度體系和責任體系，將風險控制措施落實到各業(yè)務流程。一些企業(yè)還建立覆蓋所有業(yè)務領域與生產經營活動的流程架構，并制定了基于業(yè)務流程的基礎性管理規(guī)范，初步實現了重要風險與關鍵控制的全覆蓋。例如，中國石化石油勘探開發(fā)研究院于2013年根據集團總部的總體要求，設立了全面風險管理的領導小組、工作小組以及辦公室，制定了本單位的《全面風險管理實施細則（暫行）》；全面開展了風險的信息收集、評估等工作，并初步建立了全面風險庫，在全面風險管理體系建設中邁出了重要一步。

（二）油田企業(yè)全面風險管理存在的問題

雖然我國油田企業(yè)積極探索和不斷深化全面風險管理，明顯提升了企業(yè)風險管控能力.但我們仍應當清醒地認識到，我國油田企業(yè)的風險管理水平總體處于低層次.全面風險管理依然是目前管理中的短板。全面對比ERM的要求，主要存在以下突出問題：

1.風險管理意識淡薄，風險管理文化缺失。風險管理意識與風險管理文化是風險管理不可或缺的精神支撐，我國大部分進行風險管理的時間較短，缺乏風險管理的意識，對其重要性認識不足。甚至對風險管理的實質、內部控制與風險管理的關系認識不清，從而在現實中造成基層管理人員對ERM體系建設不夠重視甚至有反感情緒，進而導致風險管理的執(zhí)行缺乏應有的主動性、持續(xù)性、規(guī)范性以及組織化、制度化和有序化。

2.風險管理體系不完善，沒有專職風險管理機構。目前大部分油田企業(yè)風險管理處在傳統(tǒng)階段，推行ERM的時間都不長。全面風險管理未貫穿企業(yè)整體業(yè)務流程中，也沒有專門的風險管理機構對企業(yè)各個風險進行評估與監(jiān)測，以至于風險管理制度并沒有發(fā)揮應有的作用。

3.過于注重形式，忽略風險管理的實質作用。盡管政府有關部門與監(jiān)管機構陸續(xù)頒布了一系列的風險管理規(guī)范，三大石油公司總部也根據這些指引編寫在風險管理制度和文件政策，但油田企業(yè)大多存在注重形式、僅在乎合規(guī)性而未意識到風險管理的實質作用，具體表現在沒有高度重視制度執(zhí)行、重要風險評估、執(zhí)行狀況監(jiān)測、關鍵控制點預警以及制度執(zhí)行偏差矯正等問題。

（三）油公司模式下推行全面風險管理的必要性

“油公司模式”是國外石油公司在激烈的市場競爭環(huán)境中，以提高效率和效益為目標，按照“市場化運行、項目化管理、社會化服務”原則，將市場化手段與先進的體制機制相結合，形成的以機構和人員精干為外在表現，以體制科學、機制靈活、管理高效為內涵的企業(yè)運營模式。國內油田企業(yè)探索“油公司模式”的實踐表明，不斷完善企業(yè)組織結構和業(yè)務結構，以頂層設計為龍頭.力口快推進“四化”建設，優(yōu)化配置生產要素，推行市場化運行，以專業(yè)化整合為手段，破除“大而全、小而全”，管理層級隊伍規(guī)模大等弊端最終實現組織結構劃分清晰、責權清晰明確、決策科學、管理有效、運行高效的效果。這些探索成果，為油田企業(yè)加快油公司體制機制建設步伐，向“油公司模式”方向邁進積累了寶貴經驗。

隨著我國油田企業(yè)“油公司”探索和改革步伐的加快，必須高度正視ERM實質要求與現實之間的差距，加快ERM體系建設：

1.實施ERM是油田企業(yè)應對環(huán)境變化而穩(wěn)定發(fā)展的客觀需要。在經濟全球化進程日益加快、我國改革開放深化以及經濟社會高速發(fā)展的背景下，油田企業(yè)的內外部環(huán)境已經發(fā)生而目.必將繼續(xù)發(fā)生深刻變化。日趨激烈的市場競爭在為企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時，各種風險與挑戰(zhàn)也隨之增多。風險管理決定企業(yè)的生死存亡.油田企業(yè)要在激烈的國內外競爭中占據主動與優(yōu)勢，保持核心競爭力，實現高質量、可持續(xù)發(fā)展，就應當建立健全ERM體系，切實提高風險管控能力。

2.實施ERM是油田企業(yè)防范和規(guī)避各種分險的內在需求。油田企業(yè)特殊的生產經營環(huán)境和生產工藝，使得整個石油產業(yè)鏈中隱含著各種各樣的風險，例如勘探開發(fā)風險、油漆儲運的損失、滯期、價格變化、裂解價差、油品價差、質量不符等等風險因素。除了勘探開發(fā)面臨的勘探地域廣、開發(fā)范圍大、勞動用工密集、作業(yè)危害危險性強的特點，原油從產地到煉廠、再經過煉制成油品到賣給最終用戶，其問所經過的儲運、煉制、銷售等多個環(huán)節(jié)，涉及許多買家賣家，蘊含著各種運作及財務風險。而油田企業(yè)高投入、高風險，生產運營點多面廣、業(yè)務流程復雜、參與人員繁多的運營特點，也決定了油田企業(yè)所面對的內生性風險和外源性風險十分巨大。如前所述，目前在大部分油田企業(yè)中，全面風險管理的形勢依然十分嚴峻。

3.實施全而風險管理是國內外法律法規(guī)推動油田企業(yè)的必然結果。目前各國政府部門以及監(jiān)管機構Hj臺了不少ERM建設制度，很多企業(yè)特別是上市公司也把ERM作為在全球化激烈競爭中保持較大優(yōu)勢的基本手段。國內受到美國資本市場的監(jiān)管法律如《薩班斯一奧克斯利法案》《內部控制——整體框架》以及COSO委員會的《企業(yè)風險管理——總體框架》（簡稱ERM框架）的推動，我國已認識到，企業(yè)單純地依賴會計控制已不能應對復雜的市場風險，全面風險管理建設的引入勢在必行。在結合先進國家全面風險管理經驗與我國企業(yè)自身特點后，國資委先后發(fā)布《中央企業(yè)全面風險管理指引》《關于開展編報<2008年中央企業(yè)全面風險管理報告>試點工作有關事項的通知》；財政部會同相關部委部門聯合頒布實施《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內部控制配套指引》等制度或規(guī)范性文件。這些法律法規(guī)都促使油田企業(yè)結合自身行業(yè)特點不斷探索全面風險管理建設，培育ERM理念和文化，加強和完善風險內控體系，提升企業(yè)全面風險管控能力。

三、油公司模式下的全面風險管理的實施對策與建議

（一）建立健全ERA4組織體系

組織體系是生產和經營活動的根基。以有效的公司治理和內部控制為基礎的風險管理組織結構的完善，應當明晰地劃分企業(yè)權力與責任。要明確組織系統(tǒng)在風險管理中的基礎和執(zhí)行功能，確保風險管理部門健全、職責明確。油田企業(yè)有必要建立起立體型的風險管理組織體系，構筑i層風險防線：（1）基層風險防線。由公司職能部門和業(yè)務部門擔當，即各部門的負責人、獨立的風險管理委員會和內部審計部門承擔。部門負責人負責監(jiān)控管理部門員工的日常工作，要求員工按照公司的規(guī)定程序及職責權限進行工作。風險管理委員會應獨立于各業(yè)務部門以保證內控機制的有效性，其主要負責組織企業(yè)的ERM工作；在委員會下設立專門的風險管理部門，具體對風險管理委員會負責，主要對公司各種業(yè)務進行風險分析與風險控制。內審機構具體負責公司的內控系統(tǒng)及控制程序，保證公司股東投資及資產安全性。（2）中層風險防線。由審計委員會負責，公司內審部門直接歸審計委員會領導。審計委員會應對公司風險管理框架的系統(tǒng)性、合理性、充分性，以及風險管理具體實施的有效程度進行年度評估。（3）高層風險防線。由公司董事會負責，需要對風險管理的政策和風險戰(zhàn)略作出最高決策。

（二）不斷完善ERM信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是ERM的重要支撐，油田企業(yè)應注意克服風險管理信息系統(tǒng)的技術性缺陷，充分搜集、分析和集成其內部生成的數據和通過外部渠道獲取的信息，為風險管理和風險戰(zhàn)略提供信息和依據，提高公司全面風險管理能力：（1）企業(yè)應結合自身實際制定出完整具體的全面風險管理方針，在定期評估監(jiān)控該管理策略對風險的控制程度的情況下，不斷彌補與完善信息技術風險管理策略不足之處。將信息技術風險管理提高到戰(zhàn)略層次的高度上。（2）建立專門的信息系統(tǒng)來支持ERM。信息系統(tǒng)應能夠支持風險管理戰(zhàn)略決策兵服務于日常運營中的各種風險管理活動。風險信息的數據可直接錄入，也可以從油田的ERP系統(tǒng)等信息平臺獲取。要建立起必要的保障機制以保證風險信息數據的安全性和可靠性。風險管理信息系統(tǒng)的功能要能涵蓋風險管理全部基本流程對信息的需求，其范圍要能夠全過程和全方位覆蓋風險管理，面向企業(yè)內、外部的所有風險，獲取充分的信息并加以系統(tǒng)分析，以確保針對企業(yè)重大風險采取有效應對策略。并合理采用戰(zhàn)略調整、內部控制、監(jiān)控預警和風險對沖等不同技術手段，把企業(yè)風險控制在可承受的范圍之內。

（三）充分優(yōu)化ERM流程

有效的ERM流程可以促使企業(yè)提前制定風險對策，幫助企業(yè)將主要精力集中于重大風險應對，從而增強風險管理有效性.將工作方式從被動救火轉變?yōu)橹鲃臃婪丁?/p>

全面風險管理流程首先要收集風險管理的初始數據.通過收集數據來進行風險評估并制定ERM策略，并在風險管理解決方案實施后進行效果監(jiān)督與評價。但是，基于信息化時代的高速發(fā)展，企業(yè)應借助信息化手段來簡化傳統(tǒng)環(huán)境下的風險管理環(huán)節(jié)，逐步實現由人工操作到自動化過程的過渡，提高風險管理的效率與效果。企業(yè)可以建立專門的風險預警管理系統(tǒng)，通過風險預警管理機制對風險管理進行監(jiān)督與改進，將風險控制在風險容量內。

具體來說，企業(yè)在進行風險管理之前，首先要設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據設定的目標確定與之匹配的風險容量和風險偏好，然后制定和選擇風險管理策略。需要特別說明，油田企業(yè)的ERM是一個多元、交互、動態(tài)的循環(huán)過程，同時作為一個有機整體，各個要素相互關聯，任何組成部分都能夠并將會影響另一個部分。在ERM流程中，信息與溝通要貫穿整個過程，并對其他組成要素進行修正和協(xié)調。來自油田內、外部的數據信息必須以一定的格式和時間間隔進行甄別、捕捉和傳輸，以便于油田的內部員工能夠有序地履行各自的工作職責，企業(yè)外部的供應商和客戶等能夠有效地交換信息。此外，由于風險會不斷地變化，風險架構也會進行必要的調整，油田企業(yè)ERM過程必須保持一定的柔性和彈性.在實際運行中及時充實和不斷完善。