社交電商的興起與傳統模式的斷舍離

鄒之恒

社交電商和社群營銷與直營消費者

傳統的代理商轉型能不能順利，轉型的決心多大，就要看他對微商、小程序營銷、購物APP了解有多少，涉足的有多深。傳統電商的那波風口傳統代理商幾乎沒有趕上，社交電商會不會給傳統代理商機會呢？那要看，在電商背后的互聯網都在如何改變營銷環境。用互聯網思維去做營銷，才能實現營銷方式的轉型。因此，社交電商是傳統代理商轉型、直營消費者的方式之一。目前的社交電商大致有三種，社交零售電商，例如，云集、貝店、愛庫存等；社交內容電商，最典型的是小紅書。還有，社交團購電商，最典型的就是拼多多，京東、蘇寧易購也在進入這個領域搶市場。除了社交電商，某個細分領域的垂直電商也有一定的空間。與營銷進入社區同步的是，線上的電商為了持續擴展平臺的銷售量，紛紛在城市的大型綜合購物中心運營實體店，實現為線上店鋪的持續導流，借線上流量，形成了O2O的閉環。如一條、小紅書、愛庫存等都在開線下店，這些平臺有的通過自媒體運營，有的通過社交電商，目的都是為了吸引流量。

最近火爆的社群營銷，是代理商直接面對消費者另一個好的方式。以前的小區團購，嫁接了更為先進的互聯網工具之后，成為有組織、系統化運營的社群營銷。

以前，代理商的促銷戰場有兩部分，一是由賣場主導，代理商團隊配合的城市大賣場的活動，賣場的店慶等；另一種是在鄉鎮廣場，代理商團隊協助分銷商或者鄉鎮老板做活動。現在則要走進社區，直接面對小區里的住戶，才有生意。一個微信群里有500個住戶的小區，先通過微信營銷互動做推廣，接著在社區里做現場展示，小區的住戶不用去賣場，出了單元門就可以看到產品，現場下單，然后是物流配送到家里。這與原來的大賣場、大超市的中心化營銷形成反差，一個個的社群將營銷去中心化，實現化整為零。

因此，對于傳統代理商來說，社交電商和社群營銷是最為快速進入的新領域。尤其是快消品和家居用品，這兩種方式是被消費者接受最快的。家電領域內，凈水器、指紋鎖等使用頻次高的新型產品，進入社區做社群營銷的轉化率也相對較高。

去隔熱層，代理商轉型營銷服務商。

隨著渠道效率的提升，省級代理商將全部下沉為地市級代理商，物流、倉儲、資金模式的改變，使得代理商轉型為營銷服務商。原來的批發模式變成以促帶銷，代理商的職能就是為品牌商提供服務，培訓、售后服務和促銷。無論是代理商，還是分銷商，經營的核心都是降低庫存，加快資金周轉。不再囤貨之后，渠道的資金成本也隨之降低。

因為分銷模式被互聯網顛覆，零售網點獲取產品的渠道也將透明而多元。原來被區域代理商和專賣店和零售商壟斷的產品資源，現在通過互聯網平臺，已經讓人人成了賣手。

基于此向服務商轉型，代理商最缺乏的是相應的人力資源。以前代理商公司主要是維護客戶關系的業務人員。業務人員的日常工作就是聯絡客戶，打款發貨。代理商職責變化之后，業務人員也要改變自己的工作模式。以空調業為例，每年7月是空調品牌的開盤時間，各地的各級代理商和經銷商這個時期對資金的需求量最大，因為都要打款囤貨，旺季的時候才能有空調銷售。現在的網批，利用菜鳥和京東的倉儲物流系統之后，讓去代理商化成為現實。原來是B2B2B2C，即工廠到代理商到經銷商到消費者。現在直接去掉代理商，變為B2B2C，工廠直接對經銷商，最終賣給消費者，取消了代理商大量囤貨的環節。

但是這個做法步子不能邁得過大，雖然打款囤貨這個動作已經被取消掉了，但是對經銷商的管理和服務工作還是存在的。每個鎮有2個經銷商，每個縣就有十幾個經銷商，每個業務員最多就能管理2～3個縣級市場而已。這么大量的經銷商管理工作，必須要依靠代理商這個中間層來完成才能實現精細化管理，品牌商因為是輕資產的管理模式，不可能管理到鎮級經銷商。因此，代理商還是要代替品牌，及時轉為營銷服務商，既要管理好區域內的幾十家經銷商，也要組建能夠幫助經銷商搞活動做促銷的團隊，那么其市場價值就得到了充分發揮。隨著代理商向服務營銷模式轉型的成功，不同區域市場的代理商再次展開競爭，有的會被淘汰，有的代理商服務的區域也會逐漸擴大，從兩三個縣級市場到整個地級市場，實現資源整合和規模化的管理。

現在，對資金、服務和精細化管理需求最大的品類就是空調行業。套牢代理商資金，壓庫存是空調行業一直被詬病卻一直無法改變的套路。因為優質的空調品牌是稀缺資源，代理商和經銷商必須通過打款來獲得這些資源。開盤打款的模式中因為大量產品被壓在倉庫中，代理商的資金被占用，金融機構和管理水平不夠的倉儲業坐收漁利，代理商不但賺不到錢，還被品牌商牢牢套住，消費者高價購機。品牌商這種資金使用低效率的模式必須改變，才能實現渠道和供應鏈的良性發展。A品牌的空調以前開盤經銷商打款要幾十上百萬吞到倉庫中，現在可能十萬八萬就解決了，經銷商囤貨數量一般不超過20套。市場銷售好，隨時補貨，因為物流快速，因為品牌商依靠菜鳥物流實行了7套就給經銷商配送。所有單品開盤時的價格與旺季時的價格一樣。這種模式使得A品牌的經銷商無需在開盤時東奔西走籌措資金，而是把更多的精力用在市場營銷上。經銷商只要跟著工廠節奏，就能夠獲得穩定的利潤。當所有的品牌都用套牢經銷商的思路與經銷商合作的時候，這種顛覆性的模式，無疑會給主流品牌巨大的沖擊，也會獲得經銷商的認可。

據了解，因為在部分區域試驗了取消打款囤貨的政策，空調品牌M給代理商的毛利已經從原來的8～10%降低到3%左右，市場份額依然在增長。以前空調行業賴以生存的返利模式，也幾乎走到了盡頭。盡管G品牌還在沿用靠返利政策套牢代理商的模式，但是其競爭對手已經在大部分區域將返利模式轉為買斷模式。也就是說品牌商給代理商返利的這部分資金，轉化為推動經銷商出貨的資源投入。如果空調行業實現了去代理商化，其他的行業就更加容易。因此，未來的競爭將是效率的競爭。除了產品好，渠道高效率，也是品牌的核心競爭力。

渠道去隔熱層剛剛開始，新銳品牌在嘗試新模式，主流品牌在觀望。要想打破原有的模式，需要破除很多原來的障礙。理念上被破除，加上互聯網思維，利用好營銷工具。

這幾年在最基層的鄉鎮店，老板做生意都是輕資產的模式。上級的區域代理商除了提供小批量的商品配送，還要給鄉鎮店提供各種培訓，協助組織促銷活動等服務，目的就是讓鄉鎮店能夠出銷量。鄉鎮的老板們既不用準備太多的資金，也不用招聘太多的人。這些鄉鎮店還有另一個發展的思路，那就是被大的連鎖收編。例如，蘇寧易購、京東家電、萬鎮通等有著強大后臺系統，已經實現了連鎖經營，有零售管理經驗的大平臺商和大資本收購。同樣是蘇寧易購的鄉鎮店，萬鎮通的鄉鎮店，老板也不需要進貨，還能依附于大平臺的管理系統，這讓鄉鎮店的老板做起來更加輕松。

因此，不管是空調，還是小家電品牌的營銷組織，都要摒棄代理商打款囤貨的管理模式，而是讓自己成為能夠為經銷商提供好產品，好服務的品牌。

以前很多傳統的經銷商總是靠關系做市場，上面跟工廠搞關系拿政策，下面跟市場搞關系找訂單。現在的年輕人思路完全不同，他們會把更多的資源和精力投入到做好市場中，投入到如何利用互聯網工具上。一個三十歲的老板肯定不會用傳統的玩法來經營自己的生意。

去中心化，思路決定出路。

因為互聯網工具和模式，會有很多人成為在網絡通過手機銷售產品。一些新模式的網絡平臺獲得了品牌的授權，用互聯網工具將營銷完全去中心化。以前很難想象淘寶和京東的模式能被顛覆？很難想象誰能做出有規模的電商。現在看，因為互聯網技術和工具的大量應用，去中心化正在顛覆傳統的線上平臺。粗略計算，現在新的平臺數量在500個以上，有規模的要在百家左右。有的平臺看似不起眼，但規模增長非常迅猛，幾個億、幾十億甚至上百億的新平臺都在崛起。例如，近期360要組建拼團和社交電商的平臺。360是做軟件和APP的，雖然他們不懂消費者購物的習慣，也沒有成熟的電商模式，但是他們有大量的用戶，將這些用戶通過內容營銷轉化為產生購買行為的消費者，最終成為自己的粉絲并變現，就是360深度挖掘用戶的基本思路。相信，跟360類似的平臺有很多，他們都是因為有用戶數量的基礎。只要方式得當，就會收到效益。原來的天貓京東這兩個巨無霸平臺也在試圖突破，如參股小的平臺，投資社交電商或者自媒體，搶占新的流量端口。

都在說轉型，但是每個代理商的轉型要根據自己所具備的資源來確定。沒有一定之規。以前做大做強的思路要調整，或許在細分領域或者垂直市場上機會更多，也更加適合自己的組織體系。例如，有的人認為互聯網來了，精裝房來了，工程商的市場就沒有了。做工程的商家，就是要在這個細分領域里利用自己的資源，植入更多的產品和服務，在這個領域內先做強，再做大。

有的公司在互聯網平臺的資源較多，那么就可以利用這些平臺，拓展更多新的品類，甚至是自己做出一個模式來。

當然，轉型還與老板自身的軟實力有關系，與老板平時接觸的人有關。市場就那么大，流量就那么多。思路決定出路。當你的身邊都是在談論互聯網的人，收到的都是與互聯網相關聯的信息，那么，你的轉型一定會與此相關。如果老板每天跟在賣場的總監后邊，那你的生意只能圍著賣場轉。當老板的思路不愿意改變的時候，公司是無法改變的。