合伙制時代 降本增效運營用戶

邱麥平

珠海某公司做廚電代理近20年，由于廚電的經營一直以來有較高的利潤空間，因此在用戶經營上可以做一定的投入。以前，傳統代理商對用戶的經營很少，多在促銷層面上考慮，2018年才開始考慮聯接客戶，經營客戶。其實，對代理商來講，目前的市場環境下，所有的促銷活動均是在做一些常規性的工作，代理商貴在借助各種渠道，把工作做精做強，加強與用戶的關聯，提升用戶的粘性。

降本增效投入與收益相匹配的用戶經營模式更重要

經營用戶就需要考慮用戶的痛點，并想辦法解決用戶的痛點，為消費者創造價值。但在嘗試的過程中也有一定的困惑和瓶頸，因為經營用戶會使成本增加，尤其是人工成本，如何權衡投入、銷量和經營質量之間的關系很重要。如建立會員系統，增加與會員的粘性。雖然廚電產品關注度低，更換頻率低，不像飯煲等生活小家電產品使用頻率較高，通常用戶購買一套廚電產品要使用六到七年。但建立會員制，仍然可以有效的讓用戶介紹有需要的親朋好友來購買，在銷售碎片化的時代，對帶動銷售也有一定的作用。

廚電行業除了銷售之外，還可以為用戶提供較好的服務，但如果是代理商建立服務平臺，投入的成本更高。因為把會員和服務系統打開之后，需要大量的后臺人員去支持，也需要有一定的盈利基礎，成本上必須通過銷量消化掉。代理商更愿意把資源需要投到門店前端，而不是后端。

硬件上，電商由于有信息系統和大數據做支撐，對用戶的聯接更為直接。代理商也可以借助現有的互聯網工具，結合企業的發展階段，以最小的投入做聯結用戶的事情，同時通過管理機制和組織架構的調整，提升服務質量，提升用戶粘性，很好的實現引流，并真正從用戶層面出發提升轉化率。

廚電企業大多通過銷售或者服務的前置來實現引流，這種引流方式相對更精準，轉化率也更高，如結合當地的家裝、建材等資源，吸引一些瓷磚等前置的品類作為合作伙伴，加入異業聯盟合作做銷售的前置，聯盟中的各個成員如果能參與進來經營用戶，也能很好的實現引流。在珠海，每個建材城里基本上有5個以上的異業聯盟，每個月30天，每個聯盟搞一周，就相當于天天有活動。甚至個體戶也在做聯盟。大家都做這種活動，自然就會出現銷量不高的現象。

近年來，家電業的營銷手段越來越類同，如家博會、聯盟的效果也在遞減，從一場幾十萬元的銷售，到銷售只有幾萬元。況且，現在的異業聯盟有很多隱性成本，如果公司經營一兩年還可以，長時間下來，很多灰色的成本沒有辦法管控。因為一招吃遍天的時代已經過去。如微信爆破曾經有段時間效果很好，后來就慢慢的減弱了。

因此，要求代理商公司在管理上也需要不斷的創新。但真正的創新需要從經營用戶的層面入手，模式變革仍然需要工廠主導，工廠與經銷商緊密聯合起來才能實現。在目前的市場環境下，對于品牌不好還能將市場做好的經銷商越來越少。因為廠家的主導性越來越強，代理商只能單純的從引流、服務上入手，最終還回到促銷層面。但迫于市場的經營困境，代理商也在想方設法努力提升經營和銷售能力。

為了帶動銷售，代理商各種促銷套路都在嘗試使用。對于執行力強的團隊，效果較好，或者與預期的相差不大。在經營用戶上，成本與收益一定要匹配，無論銷售渠道的前置還是引流，要長久做下去，一定要考慮投入產出比。以前建一個專賣店的引流成本很低，通過門店的裝修就可以吸引來人流量，但現在無論選址如何，都需要額外的引流成本。

在目前房產持續低迷的環境下，銷售前端的增量客源仍然在減少，需要不斷的引流，廚電的競爭已經到了白熱化的地步，對于專賣店的經營而言，哪個門店偷懶，哪個門店的經營成本就會更高。

通過合伙人機制調動經營用戶的積極性

以前，中國市場消費分級很明顯，現在一些綜合性品牌各個層級的市場和產品均有，廚電行業確實到了洗牌的階段。目前的市場經營環境也對傳統的廠商提出了經營用戶的要求，同時也要求代理商要內部組織架構管理上降本增效，這就會牽涉到公司內部改造的問題，于是近兩年股權改造或者實行合伙制的呼聲很大。相對而言，互聯網企業做項目合伙比較容易，也相對較為成熟，因為成本核算更簡單，如做電商代運營的公司返點及成本很固定，信息相對透明。

傳統企業不像互聯網企業，互聯網企業直接與用戶聯系，在經營用戶以及與用戶的聯接上，有大數據的支撐。線下的成本核算相對復雜，如做小區布展以舊換新上，很多成本核算并不是很清晰，因為有很多人為的東西，如門店到小區擺攤，可能給物業一條煙就可以實現合作，但業務人員在報賬時會說物業要求500元一天，且產品的損耗也很難核算。

但目前的市場要求代理商公司必須降本增效，因此，代理商也都在慢慢的轉型和適應，為了增加前端的利潤空間，與分銷商以及員工的利益捆綁在一起，達到直接經營用戶的效果。如該公司先后做專賣店的股權改造，把員工變成合伙人。通過渠道的股權改造，把二級商變成合伙人。通過合伙制有效的降低成本。

因為該公司經營多年，員工及分銷商對老板很信任，利益方向上一致，2018年以來，公司的一些專賣店與員工合伙，有效的帶動了銷量增長，并且使成本得到了有效控制。同時也與一些優質的分銷商合伙，經銷商投入一定的資金入股，變為一級商或者分公司，因為與經銷商相互之間有信任力，投入產出比較高。由于合伙充分調動了積極性，也創新出了更多的模式和做法。

但不是所有的人和分銷商都適合股權合作，合伙需要雙方的信任，選擇的員工也要有想法，也就是說源動力很重要。且實施的過程很復雜，如合伙后的價格管控實現起來較難，對成本的核算沒有線上企業透明，有時會出現在A公司的賬面是虧錢的，但B公司的賬面上又是賺錢的結果。

對于代理商公司來講，目前很多公司合伙的合同條款并不是很完善，很多公司也是摸石頭過河，邊嘗試邊調整，完善，固化。但只要銷量有所提升，就能有效提升公司利潤，降低經營成本。在目前的市場環境下，有時也確實需要犧牲短期的利益去做長期的事情，當然，有的合伙短期也可以很好的獲得收益，但長期還要看機制。

合伙是未來的必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運共同體。通過股權激勵讓員工和分銷商獲得公司股權的形式，使其享有一定的經濟權利，能夠以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而使其盡心盡力地為公司的長期發展服務。整體方向上需要利益共享，責任共擔，作為總代要將利潤讓出去，將平臺共享，讓大家共同去維護發展，共擔共盈。目前，訪公司運行幾個月效果還不錯。

合伙人制度正在中國遍地開花，合伙制，給公司帶來的好處是顯而易見的，但每個代理商公司的發展階段不同，內部情況也千差萬別，適合公司發展的合伙制模式最為重要。