廠商協同 建立以用戶為中心的非壓貨制

白洋

以用戶為中心的非壓貨制，已經成為越來越多的廠商共識。

傳統供應鏈中，壓貨成為上下游博弈的主要原因，時至今日依然屢見不鮮。但從前兩年開始，伴隨動銷模式的啟動，實際上已經是非壓貨制的有效嘗試。從代理商角度來看，廠家哪些行為更有助于解決壓貨難題？動銷的“動”，直指終端用戶。

過去，我國空白市場多，壓貨實際上是一種盤活市場的手段。隨著市場的飽和，通過壓貨盤活市場的階段已經過去。很多廠家也更加理性的對待廠商合作、對待市場、對待供應鏈管理。動銷、去庫存的經營管理理念已經成為商業主流，而渠道體系也正開始向專賣店和用戶體系轉變。

手中緊握十幾個中外品牌代理的張總告訴記者，在其目前經營品牌矩陣中，海爾的綜合實力最強，包括信息化體系。過去幾年，海爾的發展相對緩慢，但實際上是在蓄勢待發，可以說目前其變革已經取得階段性的成功。海爾位于膠州的產業園，在智能化聯接、信息化聯接以及對用戶的理解和綜合資源的整合調動方面，均走在了前列，在市場上發揮出非常大的能動性。

同時，在變革過程中，美的同樣不可小視。在智能化、用戶化、服務化上也正在大踏步向前。

所以，在2018年的年度財報上，可以看到美的、海爾兩個品牌的市場成長性均表現良好。很多品牌的市場銷售表現不佳，但據本刊統計，2018年的家電零售總額并沒有出現大幅度下滑，其中一部分的市場份額實際上是被其他上漲勢頭明顯的品牌分流。

最具代表性的，是卡薩帝。

去年，卡薩帝較比上年同期增長超過200%，卡薩帝的主要變革之一是渠道小型化，過去傳統商貿公司的體系正在轉變；

第二，給經銷商政策好，給導購員提成高，各方面利益均衡的同時又保留了較高的利潤空間；

第三，卡薩帝產品零售單價高，中間毛利高、扣點多，這是各方利潤的保證，同時形成了以用戶為中心的、更為成熟的體制；除了針對用戶，卡薩帝針對市場層面也出臺了很多政策和活動。幾個環節利益處理非常均衡，例如現在零售賣場中卡薩帝具有非常強的競爭力，包括利潤空間較高的合資品牌，卡薩帝給賣場的利潤很多合資品牌都無法做到，也包括給導購員的提成。除此之外，卡薩帝強化對賣場經理、導購的培訓密度和力度。

第四，很多產品植入符合用戶為中心的新技術，用戶使用體驗好，例如冰箱的真空抽屜延長保鮮功能，洗衣機的上下雙筒同時清洗功能，等等。

第五，在其內部的研發平臺，分為了兩部分，一部分對外，一部分對內，甚至對外可以形成跨領域、跨行業研發。例如，一項密封條技術，很多家電業無法完美解決，通過對外研發這種跨行業交流，就很好的借鑒用于家電行業。這些，核心都圍繞用戶而展開。

與事業部制所不同，海爾內部有整個體系支撐卡薩帝在市場的推進和發展，加上過去的平臺基礎和4萬多家的專賣店體系，在推動中的速度更快，也更落地。

這些因素疊加在一起，成為了卡薩帝的整體優勢。而且提出的以用戶為中心的思維和人人創客的理念，非常領先。過去，海爾的主戰場在北方市場，但現在可以看到，其在南方市場也表現出了強勁的市場活力。

每個品牌企業的發展軌跡不同，關鍵在于新體系與現代商業潮流是否有效融合，并升華之。

另外一個以用戶為中心的經典案例來自于方太。

“轉變廠商營銷體制，以用戶為中心，實現零庫存和現金流的連接是訂單制。在這方面，方太走的比較靠前。”張總介紹，首先，方太內部對代理商有團隊支撐，專門設立了以信息化為基本手段的后臺搭建。

同時，為支持提出的“幸福服務”，方太撥出了專門預算解決內部管理問題，讓服務可操作和提升的空間更大，內部的基礎工作梳理較為順暢是其“幸福服務”的驅動力。

而實際上，方太這種“幸福服務”不僅針對終端用戶，還涵蓋了為代理商提供相應的服務，包括后端人員和費用的投入，以實現前端支持代理商為用戶提供“幸福服務”。

其次，從服務到幸福服務，無疑，方太將營銷做成了文化。從用戶擁有財富到擁有幸福，升華了整個品牌內核。這也是近幾年方太文化治企以及品牌的文化烙印。

但從更深層次來看，用戶前置實際上是方太意識到渠道變革而作出的積極回應。過去，絕大多數的品牌發展依托國美、蘇寧為代表的家電零售賣場，后來再轉向建材家居渠道上，方太同樣以專賣店的方式走在了廚電行業前列。現在通過做用戶的“幸福服務”，再次將用戶放在了渠道前面，在以用戶為中心的模式變革中又再次看到了更遠，直觸最核心和最本質的用戶。

之所以方太的“幸福服務”能夠得到用戶認可，除了后端和前端的雙支持之外，方太的直控用戶也恰逢時機。

一方面，經過多年的沉淀，方太積累了大批的用戶，這些用戶大多以中產家庭為主，用戶基礎和市場基礎夯實。另一方面，與當初以連鎖賣場為主的時代相比，方太具備了自建渠道的物質基礎，具備了很強的綜合實力，包括體制推進和人力的支撐。

實際上，無論連鎖零售賣場還是電子商務，這些線上線下的傳統渠道對于廠商來講都不具備掌控權。對于家電廠商來講，真正的渠道在哪？答案是，用戶。目前，杭州最大的方太體驗店經營面積1300平米，代理商也在通過專賣店為載體與用戶更好的互動。用戶流量是基礎，廠商有義務創造用戶流量價值，廠商整合、配合、融合。供應鏈打通了，雙方便都輕松了。

張總手中同時有兩個外資、合資廚電品牌，他告訴記者，相比優秀的內資企業，以用戶為中心的供應鏈體制轉型中，完全采取外資模式經營的外資品牌步子邁的相對慢些，尤其是決策者的西化思維，并沒有真正理解中國市場。首先，國內市場的渠道非常復雜，與國外單一的供應鏈相比，國內渠道既有線上，也有線下；既有全國連鎖賣場，又有地方零售賣場；既有代理商、分銷商，也有服務商、零售商；既有專營店、也有專賣店。其次，在這種復雜交織的渠道中，還每天發生著非常快的變化，不僅西方思維不適應國內市場運營，就連國人組成的管理層和分公司也需要時刻關注并迎合這種變化。在市場反應速度和應變上，包括報批國外總部的流程上，都要慢人一拍。

代理商做用戶服務，需要廠家的絕對支持，包括市場指導和費用多方位的結合。費用和支持力度大的品牌，整體市場增速效果非常好，而且增長速度快；在費用和支持較小或者為零的情況下，加上內資品牌的大發展，張總手中的兩個外資、合資品牌市場表現并不理想。“即使有用戶到店里指明品牌，導購員也會主推利潤更高的產品，因為從公司和導購員個人獲利上來看，我們都更傾向于支持力度更大的產品。”。

西方和東方管理有著很大差別，對用戶以及用戶服務的理解也不盡相同，這就導致直接具有管理運營權的分公司沒有理解市場、不理解用戶，還是采用傳統的壓貨模式。

同時，在供應鏈體系管理上，各分公司自己投入，所開發采用的系統也依然以內部管理為主，很少有涉及用戶管理服務部分。以用戶為中心或者用戶管理前置的速度和腳步慢些，需要變革。

實際上，從以上張總介紹的三個案例中可以看出，作為品牌，中間渠道其實是可去的，最終直指用戶。在這個過程中，需要大力投入和推進的，就是如何服務好用戶，服務好代理商——區域服務的承接者，而非服務于渠道。

作為代理商，以區域服務為目的，需要與廠家的信息、系統和決策融為一體，只是分派到地方有所不同而已，廠商區隔的時代已經過去，供應鏈上下游真正協同一致的時代已經到來。