說之以理

橫山法則

日本著名社會學家橫山寧夫認為，一切行動只有在出自本意的時候，才能獲得最有效的成果。因此，能夠使員工持續不斷地付出工作熱情與積極性的控制，也絕對不是通過管理者的強制來實現的，而是由員工的自我控制實現的。

法國斯太利農產品公司的一個分廠，曾經試驗過員工的自我管理。根據生產、維修、質量管理等不同業務的要求和輪換班次的需要，把全廠職工分成16個15人的小組，每組選出兩名組長，分別負責生產線上的問題、培訓和召開集體討論會。廠方在制定出總的生產進度和要求后，便全數交由小組內部自行組織安排。此外，小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。在實行這一管理制度之后，該廠的生產效率迅速提高，不僅成本遠遠低于其他分廠，甚至曠工、辭職和停工率都降到了1%以下；生產設備的利用率則達到了設計標準的115%。

通常情況下，管理者都把員工視為有待成長、尚需看管的小輩，但就是這樣的小輩，只要給予足夠的信任，他們就會用巨大的成果來作為回應。

企業的發展程度在某種意義上就體現為收益與成本的比率，管理者為了管控員工所付出的精力和時間，是最容易被管理者忽視，但同時又相當高昂的隱性成本。更為尷尬的是，這一高昂的成本背后，收益往往并不理想。當今管理界中愈發強調激勵管理，也正是因為人們發現，簡單的激勵遠比嚴厲的管控更為有效，更能激起員工的積極性與主動性。通過員工的自我管理，讓他們自覺地行動起來，這也正是激勵管理的有效方式之一。

托利得定理

法國社會心理學家托利得指出，想要查看一個人的智力是否屬于上乘，只需看他腦子里能否同時接納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。這就是托利得定理。這一定理用在管理學當中，就可以得出這樣一個觀點：比起征服不同，更重要的是接納不同。

柯克是IBM公司的二把手，他麾下有一名得力助手，名叫伯肯斯托克，是IBM公司未來需求部門的主要負責人。就在柯克去世不久之后，伯肯斯托克直接闖進了時任IBM總裁的小沃森的辦公室，氣憤地吵嚷道：“銷售總經理的差事沒了，現在做著毫無意義的閑差，我還有什么盼頭？”原來，在IBM公司內部，柯克與小沃森的關系一直不好。因此，伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森必然會刁難自己。然而小沃森卻絲毫沒有動氣。事實上，他不僅對伯肯斯托克的擔憂心知肚明，更對其工作能力極為認可。因此，出于對公司前途和命運的考慮，小沃森盡管明知伯肯斯托克桀驁不馴，又是老對頭的下屬，還是決定盡全力去挽留他。IBM后來的發展證明，小沃森的這一做法與態度是明智的，因為在IBM插手計算機生意一事中，伯肯斯托克發揮的作用最為明顯。

用人考驗的是管理者的管理藝術；容人考驗的是管理者的態度。容人不僅是對管理者情商的考驗，更是對管理者的一項基本要求。不能容人，就無法匯集稀缺的人才；沒有稀缺的人才作為支柱，企業就沒有戰勝競爭對手的把握。從這個意義上來看，管理者無法接納不同，本身就是一種失職、不稱職的表現。對于企業的發展而言，下屬的才能遠比管理者個人的好惡更為重要。