淺談如何加強海外EPC工程項目管理

楊暢浩

摘要：隨著我國經濟對外輻射能力的日益增強，加之“一帶一路”戰略的實施，我國工程承包企業在國際上迎來了更多機遇和發展空間，工程企業想要保持可持續發展，就必須增強自身國際競爭力，不斷開辟國際市場。然而由于海外工程建設項目受到的影響因素較多，管理難度也比國內更大，尤其是海外EPC項目。因此工程企業需要及時研究、分析海外工程的實施環境，制定有效管理措施，提高海外EPC工程的項目管理能力。

Abstract： With the increasing external radiation capacity of China's economy and the implementation of the "Belt and Road" strategy， China's engineering contracting enterprises have ushered in more opportunities and development opportunities internationally. If engineering companies want to maintain sustainable development， they must strengthen their own international competitiveness and constantly explore international markets. However， because overseas engineering construction projects are affected by many factors， management is also more difficult than domestic， especially overseas EPC projects. Therefore， engineering enterprises need to timely study and analyze the implementation environment of overseas projects， formulate effective management measures， and improve the project management capabilities of overseas EPC projects.

關鍵詞：海外EPC項目;項目管理;問題;措施

0? 引言

海外EPC項目除具有國內項目的一般特點外，由于國內外差異大、不可控因素多等原因，對項目管理能力的要求更高。海外項目管理的難點主要體現在以下幾個方面：

風險程度大。海外項目的主要風險因素有：政治風險、經濟政策風險、匯率風險、市場風險、法律風險等。在海外相對陌生的實施環境中充分考慮上述風險因素，需要加強對外工作的積累和沉淀。

技術難度高。海外項目普遍規模大、工藝復雜，且大多采用美、歐標準，對設計標準和施工質量要求高，國內設計施工企業對此不熟悉。施工時業主及工程師嚴格控制施工質量，完全按照合同、標準、規范、圖紙進行管理，與其協商回旋的余地小，施工難度大。

可用資源少。我國的海外工程項目大多位于欠發達國家，資源匱乏，因此海外項目的各類材料、設備往往無法及時獲取，即使有也存在物價高、價格波動大，可選擇余地小等特點，即使從國內進口也有運期長、清關時間不確定、費用高、市場準入難等問題。

工期要求緊。我國企業在承接海外項目時，往往不太重視評估合同工期的合理性，容易采用慣性思維按國內項目實施的一般情況衡量海外項目工期要求，忽略了上述各種因素的不利影響。因此往往是在項目前期經歷過困難的磨合期后，留給施工的有效時間已經不多了，造成項目后期工期壓力非常大。

因此，如何在項目管理全過程中針對海外項目這些特點制定對策并有效實施，是我國工程企業開拓海外市場并做到可持續發展的關鍵。

1? 當前我國海外EPC項目存在的問題

1.1 風險管理能力不足

風險管理能力不足表現在因為項目投標時間緊，導致前期準備不足，給與項目投標階段風險分析識別的時間不夠，風險考慮不充分。而且因為對當地國情、法律、規范、工藝等各方面情況了解不全面、研究不徹底，所以在項目實施階段對風險的識別預判能力不足，同時在風險發生后，風險應對措施的及時性和有效性也不夠。

1.2 項目實施能力有待提高

我國海外工程承包在經過高速發展后，市場開拓與項目實施之間的矛盾逐漸顯現，項目執行能力偏弱已經成為制約海外業務發展的瓶頸，尤其體現在EPC項目上。由于國別差異，對于建筑的審美、施工標準、施工工藝等都會與國內有所不同，設計時如果只是簡單按照國內思維去設計，必然會導致業主和工程師對設計成果的抵制，拉長設計周期，擠壓施工時間;施工時如果完全套用國內工藝也可能導致工程師的不理解、不認可。

1.3 成本控制能力不足

相對于國內成熟的成本管理方法和控制體系，由于海外項目各種不確定因素和風險，國內企業對海外項目成本管理還沒有形成一套真正切實有效的控制體系，從項目跟蹤時的成本評估到施工過程中的成本實時監控，再到最后的成本核算，海外項目成本管理很難做到面面俱到、層層把關，在某種程度上還屬于粗放型管理模式。

1.4 海外工程人才短缺

海外項目管理人員的缺乏表現在兩個方面。首先是中國籍技術和管理人員整體水平還需提高。尤其同時具有語言能力、技術能力、協調管理能力的人才少，國際化人才的培養滯后，能夠擔當海外項目的合格人才數量往往達不到項目實施或業務擴展的需要。其次是聘用的項目所在國當地工程師和施工人員的水平參次不齊。尤其是對于有勞工限制的國家，由于對中國籍人員有比例限制，所以當地員工往往占大多數，如果當地工程師和技工不能發揮有效作用，則無法保證項目順利實施。

2? 提高海外EPC項目管理能力的措施

2.1 加強項目背景研究

項目背景需要進行系統性地調研，包括當地國情、法律、風土人情、業主履約能力、標準、規范、工藝，地質、氣候、自然及社會條件等等影響項目的各種因素。因此，做好項目背景調查是一個長期、持續、系統性的工作。可以參考以下一些措施：

商務部門需要擴展信息收集渠道，建立海外業務信息數據庫。在國內加強與公司所在地外事辦、對外承包商會及其他有海外業務公司等機構單位的聯系，在國外主動向中國駐當地使領館聯系及備案，加強與當地使領館、華商華人的交流。

技術部門應在平時有目的性地收集、了解、研究國外標準規范，尤其是美標和歐標。找出國外標準與國內標準的差異，總結歸納好采用國外標準設計施工時技術上的關鍵點和控制點，為項目的決策、設計、施工階段提供有力的技術支撐。

財務、法律部門應盡量提前深入研究潛在項目所在國的政策、法律、法規，尤其對于涉及到稅收、勞工保護、安全環境等方面的規定;制定好項目稅務策劃方案、項目當地員工聘用方案、重大事件預警及處理方案等，給項目的合理決策、實施提供參考依據。

2.2 提高設計施工的精細化和高效化

2.2.1 海外EPC項目設計必須做到國際化、當地化、具體化

國內工程建設，因為有大量的規范、標準、圖集可配合圖紙進行施工，因此設計相對抽象化。海外項目業主、工程師、當地分包商對項目的管理和施工，完全根據圖紙，如果建筑、結構、安裝各專業圖紙間出現細微的不協調不一致，也很難像國內那樣被忽略或通過現場變更解決，往往需要重新修改升版圖紙，修正設計錯誤的程序復雜、時間長，所以對海外項目設計質量提出了更高要求。設計文件應更加準確和細化，可以通過組織各專業聯合審圖、BIM技術的應用等方式提高圖紙精度，否則海外項目會放大低質量設計文件的副作用，對施工帶來非常大的負面影響。

2.2.2 通過改進勞動力組織方式，優化現場施工管理，提高施工工效

海外項目大部分國家對勞務人員本地化具有一定比例要求，這就需要良好的中外勞務人員融合管理機制以提高現場施工隊伍的工效和能力。具體可以參考以下幾點：①合理設計分部分項工程施工時中方工人與當地工人的比例。對于關鍵和專業性較強的施工工序以中方技術工人為主，對于簡單或體力勞動為主的工作以當地勞務工人為主。②選拔當地優秀工人作為班組長。甄選出那些善溝通、不懶惰、有責任心的當地工人作為外方施工班組的牽頭人或負責人，協同中方工人一起工作。③由于國情不同，一般海外項目的當地員工不像國內工人樂意接受7天工作制，且由于當地勞動保護的相關法律法規，在法定節假日加班需付給當地員工翻倍的工資，而且即使當地員工在節假日上班了，工作效率也比平時更低，非常不經濟。因此盡量采用在平時增加工人平行施工和增開夜班等方式加快施工進度緩解工期壓力，盡量減少當地法定節假日的大規模加班。

2.3 項目成本管理系統化

2.3.1 重視設計階段的成本控制

一般情況下，設計對工程造價的影響作用大約占70%，對于采用國外標準設計的海外工程，設計的合理性對成本控制有決定性作用。海外項目在設計時一定要熟悉當地規范、了解當地要求，切記盲目用國內標準和工藝套用國外工程。同時還需要關注設計中采用的材料、設備型號，否能在當地順利采購到，否則必然造成成本失控。例如采用美標設計的鋼結構建筑，型鋼的選擇首先不能用公制規格，選用美標規格型號時也不能簡單照搬英制型鋼表，必須在當地經過調研才能確定采用哪種規格。否則施工時無法采購到圖紙上的尺寸，只能用更大規格型材代替原型號，造成成本上升。

2.3.2 善于提出合理化建議降低成本

在施工過程中，針對合同、圖紙、工藝工法中價格高、作用小、難獲取的材料設備或設計，找出合理的替代方案并說服業主和工程師，通過合理化建議降低成本。以筆者經歷過的成功案例為例，原合同中業主明確要求房間地面和衛生間墻地面使用大理石，如果完全按合同規定采購大理石，不僅成本將遠超預期，采購周期也無法保證。經過全方面對比論證瓷磚與大理石在材料性能、外觀觀感、采購時間等方面的優勢，最終說服業主將材料變更為瓷磚，為項目節約了大量成本和采購時間。

2.3.3 建立、完善海外項目資源信息庫，加強集中采購管理，降低采購成本

海外項目在建設工程中，如何及時獲取價格相對合理的材料、設備和勞務是一個非常棘手的問題。因此首先需要收集、篩選優質供應商，整理成資源信息庫。其次綜合考慮運期、價格等因素，選擇合適的采購地點。再次提前結合進度計劃、材料用量，做好大宗材料設備的采購計劃，進行集中采購，降低采購成本。

3? 加強海外項目屬地化管理

3.1 企業文化屬地化

海外項目順利地實施需要項目管理者在注重實現項目目標的同時，重視企業文化與當地文化的融合。尊重項目所在國的文化，對其進行揚棄和吸收，結合當地法律法規，在中國企業原有的企業文化基礎上形成在海外項目管理中切實可行的價值觀念、規則制度，為海外項目順利實施提供助力。

3.2 項目管理人員屬地化

建立項目所在地管理、技術精英人才庫，盡可能在項目前期就吸收優秀當地工程師參與項目，以便有效解決當地法律、技術標準、商務經濟等一系列差異化、屬地化問題。在項目實施過程中尊重、信任當地工程師，充分發揮當地工程師的主觀能動性，能為項目節省大量時間和成本，為實現項目目標提供有力保障。

4? 結語

綜上所述，對于海外項目，尤其是海外EPC工程的項目管理，首先應未雨綢繆，在平時加強海外項目各方面的工作積累，在項目實施的設計階段加強設計的精度和合理性，在施工階段優化勞務管理和成本控制，通過屬地化管理提高海外EPC項目管理的綜合能力和水平。

參考文獻：

[1]余旭妮.海外工程項目服務采購管理的實踐與探索[J].建筑經濟，2013（3）：29-32.

[2]文梟.全面深入推進海外工程屬地化建設的思考和研究[J].價值工程，2019（12）：130-132.

[3]孟曉敏.我國海外工程項目成本管理相關問題探討[J].國際商務財會，2018（10）：35-37.