企業(yè)集團對子公司績效考核指標的思考與建議

胡禛

摘 要：在企業(yè)集團中，績效考核是十分關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)步驟，其對于增強企業(yè)的管控水平來說尤為關(guān)鍵。所以，組織建設起合理全面的績效考核指標可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益水平的最大程度提升，有效促進企業(yè)的穩(wěn)定前行，所以，企業(yè)一定要持續(xù)改進績效考核制度同時創(chuàng)新改革財務預算方向。在本篇文章中，我們將針對企業(yè)的考核指標這一核心問題展開論述，并就當前企業(yè)中存在的考核指標不足加以分析，然后針對性的給出相應的改進對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè);集團;發(fā)展;績效考核指標

對于國有性質(zhì)的集團企業(yè)來說，針對子公司開展績效考核，其實質(zhì)是面向資產(chǎn)委托方針對委托資產(chǎn)的具體利用狀況和對資產(chǎn)受托方的效益評測?？冃Э己藢儆诳茖W合理的管理對策，其是針對企業(yè)目前經(jīng)營活動的合理與真實的評估。不過，從當前的情況來看，在很多國有企業(yè)中，績效管理工作的開展依然表現(xiàn)出諸多的不足。一些業(yè)績考核單純是從中短期效益去考慮，往往沒有重視企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?并未全面顧慮到子公司的具體狀況，從而造成子公司短時間內(nèi)行為過多的問題等。所以，必須全面鼓勵考慮企業(yè)在績效考核指標上可能會有的不足，只有這樣才可以全面促進企業(yè)的穩(wěn)定前行，并促進企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標的實現(xiàn)。

一、當前在企業(yè)內(nèi)部考核指標的不足

（一）考核指標不夠多元化

當前，我國的一些集團化企業(yè)在針對旗下子公司開展績效考核的過程中并未全面顧慮到其具體的運營狀況，將更多的關(guān)注放在了眼前的經(jīng)濟收益上，對于子公司未來的長期效益水平?jīng)]有給予充分關(guān)注。造成績效考核指標無法充分體現(xiàn)子公司實際運營狀況，同時也并未展示出經(jīng)營與財務的風險問題。還有一些子公司出于想要實現(xiàn)短時間內(nèi)營業(yè)業(yè)績的目的，而去做損害企業(yè)信譽的事情，極大的阻礙者企業(yè)未來的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（二）和集團戰(zhàn)略之間的聯(lián)系不夠密切

在現(xiàn)實中，集團旗下的不同子公司都有著各自的功能，同時它們所處在的經(jīng)濟周期也有所不同，部分是圍繞著成本而展開的，部分則是圍繞著利潤所展開的，所以造成績效考核工作的開展和集團戰(zhàn)略性目標不相符，缺乏相關(guān)性。

（三）并未全面顧慮到子公司的具體運作狀況

作為集團企業(yè)而言，并未針對其旗下的子公司具體運作狀況進行充分考慮，這樣做指定出的考核指標是不夠完善的。比如說子公司所處的行業(yè)背景、社會大環(huán)境等，只是簡單的下放一些和利潤及銷售相關(guān)的指標，如此的衡量標準在很大程度上制約著子公司的評判，要想實現(xiàn)充分有效的績效評判，而去損害企業(yè)的信譽水平。打個比方說，某個集團企業(yè)針對其旗下的子公司設定了銷售額提升百分之二十的考核目標，不過卻沒有充分考慮到這個子公司所處的行業(yè)市場屬于新興的范疇，同時這一新興市場銷售額的增長概率超過百分之五十，很明顯，該集團公司所設定的百分之二十的考核目標是不合適的。

二、改進子公司績效考核體系的措施

（一）設置全面科學的考核指標體系

企業(yè)集團應當針對不同產(chǎn)業(yè)類型、不同經(jīng)營戰(zhàn)略乃至不同發(fā)展階段的子公司設置不同的績效考核指標。同時，考核指標的設定要有不同的差異點和側(cè)重點。要從側(cè)重點看出每個子公司的不同，并凸顯出其各自的特色。其指標的設定可以表現(xiàn)在子公司的管理與職責上，從而體現(xiàn)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略。但就全面性而言，企業(yè)財務、核心競爭力、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及外部利益相關(guān)者四個因素都應該包括在考核指標體系中，因此才能全面的反映企業(yè)的資本運營情況、創(chuàng)新能力、管控能力以及市場客戶滿意度等。

（二）以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向構(gòu)建績效管理體系

目前的業(yè)績考核過分注重短期財務業(yè)績指標，容易導致子公司的經(jīng)營者在思想上和行為上急功近利，因此要充分發(fā)揮集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標的作用。在績效考核上以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，使得子公司配合與關(guān)注此戰(zhàn)略目標。綜合考慮子公司與母公司的實際經(jīng)營情況，區(qū)別子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營數(shù)據(jù)，充分考慮到不同戰(zhàn)略時期應當設定不同的戰(zhàn)略指標，而不是僅僅將業(yè)務數(shù)據(jù)作為績效考核指標，因此才能使得考核指標對子公司做出正確的導向。

（三）根據(jù)當前子公司具體情況去規(guī)劃設計合理的指標

從當前的情況來看，很多企業(yè)的考核指標往往無法充分實際的體現(xiàn)出子公司的具體經(jīng)營狀況，正是因為其在規(guī)劃設計考核指標的過程中，并未全面的考量到子公司的具體狀況。站在某個角度而言，作為企業(yè)，必須要結(jié)合子公司的實際產(chǎn)業(yè)特征以及經(jīng)營策略是選定合適的考核指標，同時需要具備相應的針對性特點，還要最大程度的展示出子公司的特有的特征，清晰的找到子公司今后的發(fā)展路線，最大限度的帶動其核心競爭力水平的增強。而從另一個角度來說，對于子公司各個發(fā)展時期必須要規(guī)劃設計與之相匹配的考核指標，并且，考核的偏重點也要存在差異性，作為子公司也能夠按照企業(yè)實際的戰(zhàn)略方向選定相應的考核重點，不斷提高某部分指定的目標值，這樣一來能夠完成和企業(yè)考核的相互配合，同時實現(xiàn)對自身能力的增強，最大可能的提生經(jīng)營能力水平。

結(jié)語

總而言之，作為企業(yè)來說，如果像進一步改進彌補當前績效考核工作過程中存在的問題與缺陷，就應該站在三個層面去思考問題，首先是規(guī)劃設計完善合理的績效考核指標，其次是將企業(yè)戰(zhàn)略作為具體指導方向，最后是根據(jù)子公司具體的運行情況，規(guī)劃設計出完善的績效考核體系，從而帶動企業(yè)的穩(wěn)定進步，確保企業(yè)效益水平的最大程度提升。

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