淺析我國商業銀行完善精細化管理的措施

王琪

摘要：隨著經濟進入新常態，商業銀行依靠傳統的粗放式管理模式來面對當前的經濟和社會形勢的新挑戰已不再可取。商業銀行必須意識到，只有通過不斷提高精細化管理水平，尋求個性化的發展道路，才是提高銀行的市場競爭力的根本。本文以分析精細化管理的內涵和銀行實施精細化管理的普遍意義為基礎，分析了若干可行的措施。

關鍵詞：商業銀行，精細化管理，措施

一、精細化管理的內涵

精細化的管理模式主要是指在將管理成本與使用資源的占比盡可能降到最低的程度下，通過長期運用使之固化在日常使用的管理模式中，改善原有的管理模式后，能帶來對企業運營效益明顯改善的一種管理模式。商業銀行的精細化管理延伸并運用了企業的精細化管理模式，通過克服粗放經營、科學分析既有的經營數據、運用改善成本和風險控制等方式，進而實現管理效益最大化。

二、實施精細化管理的意義

（1）有利于加強客戶管理和滿足客戶多元化的需求。

客戶管理的基礎是以了解客戶使用的金融產品、不同銀行機構的選擇情況以及暫時未得到滿足的服務需求或者未被開發的產品需求作為開始方向的，精細化的客戶管理可幫助銀行更好的了解現有的客戶，從而開展有針對性的客戶細分和金融產品的改進創新。當今的銀行提供的金融產品同質化現象比較嚴重，如果可以對某些服務細節進行改進或對產品的某些要素進行微小但明顯的調整，就可能會取得類似于“意外之喜”的反饋效果。精細化管理正是從客戶入手，為客戶提供能明顯感受到的細致入微的服務，使客戶感到滿足感，進而幫助銀行提高客戶的忠誠度。

（2）有益于優化業務流程和改善體驗。

客戶體驗是客戶滿意度的重要體現之一，良好的客戶體驗可以提高客戶滿意度。在風險控制的前提下，通過對現有業務流程的有效分析，刪減或改善不必要設置的流程環節，將客戶辦理業務以及銀行員工處理業務處理所花費的時間盡可能的壓縮，是提高銀行提供服務的效率和提升客戶在銀行感受的服務體驗重要內容。

（3）有利于提高經營效益并且達到降本增效的效果。

精細化的成本管理，能通過優化銀行資源配置，使得銀行能夠得到客觀的評價客戶信息和產盈利能力的手段，成為實現有針對性的營銷的重要前提，從而成為提高商業銀行盈利能力的重要輔助手段之一。通過成本核算和精細分享理念來管理商業銀行的成本，我們可以創造有競爭力的產品，實現降低成本和提高效率的目標。

三、完善精細化管理的措施

（1）轉變觀念，樹立精細化管理概念

行動為基、理念先行。精細化管理的實施是銀行變革現行管理模式的重大內容之一。提升內部管理能力的第一步，是要求每位員工都能統一思想、充分認識，這樣一來，習慣的轉變、行動的實施才自然而然。向所有員工灌輸一個變更的概念需要采取各種措施，例如將內部管理的改進作為一項基本而重要的任務。通過各種會議，部門辦公室會議，交流研討會和職工代表大會，通過宣講的高頻率、灌輸的持續性，向每位員工傳達內部管理細化的實際意義和重要性，徹底改變員工對內部管理的固有觀念僅停留在思想的淺層而不進入思維的深度的現狀。與此同時，商業銀行可利用擺事實、講道理、算細賬等措施，讓員工意識到精細化管理將帶來業務改進、發展促進和效率提升等各方面的好處。

（2）改善產品和服務，切實提升客戶滿意度

經濟的發展和生活水平的提高必然導致客戶需求變化的日新月異，客戶需求正是商業銀行在業務模式創新運行方面的重要推動力之一。客戶需求的變化要求商業銀行必須通過以“以客戶為中心”的經營理念，對先行管理方式進行精細化改進，進而改善其提供的產品和服務。主要方式有，一是完善金融業務產品的設計方案，通過提高產品的市場適應性的手段，在產品同質化嚴重的競爭形勢中奪得客戶青睞，達到了滿足客戶需求的目標。二是產品營銷過程實現精細化設計，改進原有的將產品營銷分散在各個專業部門、營銷計劃缺乏整體布局等存在欠缺的營銷方案，注重營銷方案中將客戶類型與產品特點相結合的設計，開展分層次、分區域的專項營銷活動，突出個性化營銷和高附加值營銷的特點，讓客戶體會到產品和服務的專屬感，塑造可對銀行的整體滿意度提升的印象，然后在客戶群面前形成良好的主觀形象。第三是積極設計金融產品，積極研究客戶的日常行為習慣和偏好，將為客戶量身定制各具特色的金融服務方案為出發點，以推行客戶自主定制服務為基礎，形成“精準營銷”機制，通過定制化的產品來改善客戶體驗，通過這種方式，轉換客戶關系管理功能，形成客戶對服務路徑的依賴。

（3）優化人員配置，實現精細的員工管理

商業銀行根據一系列的規章制度和實際業務需求設置不同的工作崗位，并通過外部招聘和內部人員的流動來安排各種崗位的人員。因此，在外部招聘時，一般為直接招聘與崗位專業需求對口的人員。與此同時，當進行內部人員崗位調整和流動時，有必要對現有人力資源進行詳細調查，以保證人員和崗位的互相適配程度，從而實現科學的人力資源規劃的效果。在人員流動方面，需從機制上改變人力資源使用效率不高的問題，主要優于目前銀行較多的出現諸如崗位流動率低、跳槽率高、激勵機制不完善等情況。為解決此類問題，可以從以下幾方面著手進行改善：一是建立健全一線人員和管理人員的定期輪換崗位和雙向交流機制，實現制度化、規范化的工作崗位輪換和人員流動機制;二是改進完善專業人才選拔機制，盡可能地為員工提供各種各樣能展示自己才能才干的機會，比如舉辦業務技術技能比賽、不同條線的業務知識競賽、模擬業務交易比賽等，同時實行必要的崗位末位淘汰制，達到“優勝劣汰”的效果;三是在充分調研的基礎上，更新完善崗位薪酬制度標準，使薪酬的計量能充分反映崗位工作的完成狀態和工作效果，同時基于效率優先、兼顧公平的基本大原則，完善薪酬結構的合理設計，以實際成效來切實提高員工對員工精細化管理成果的滿意度和忠誠度。

（4）嚴格控制成本，實現成本核算

商業銀行在日常運營中主要投入的成本包括資金成本，財務成本，風險成本等。通過合理合法的精細化的成本管理，可以提高成本評估和監督的效率。改善成本會計的現狀，從而進行精細化的成本效益的管理。固定的會計準則是商業銀行核算體系的建立基礎，各家銀行的核算方式大同小異，主要的區別還是在但在精細化管理方面，主要是會計維度，包括客戶，產品，項目等，因此全面，細致，真實，準確地記錄每項費用是精細化會計管理的前提。可與從標準化和個性化兩個維度著手。標準化提倡的是核算維度和控制模式設置共性維度，用于奠定分析比較的基礎，個性化要求對不同類型的客戶、不同需求的產品、不同功能的項目，以及分支機構內部的成本細化的個性化控制模式，以便滿足準確核算以及后續整理歸納的要求。

（5）重組流程體系，實現業務流程管理的系統化

面對日益復雜的競爭形勢和日益變化的客戶需求，商業銀行需對目前的業務的流程進行系統性的梳理，重新構建滿足新情況競爭需求的業務流程架構。流程優化過程中，一方面是依托現有的客戶群體資源及客戶數據分析，通過大數據分析的合理運用，精準分析客戶特征及偏好，建立進一步流程優化的數據基礎;另一方面是以推動軟硬件的同步升級來推動信息系統的改造升級，以達到各類業務系統的充分整合、經營管理效能的整體提升。同時需要注意流程優化長效機制的建立，可通過成立專門的統籌部門，保障人才、技術的配備以及負責項目的籌建、推行等工作，同時對流程優化的成效進行必要的獎勵，形成有效的激勵機制以反向調動各方的工作積極性并以此促進流程優化的固定實施。

參考文獻：

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