淺談如何健全我國商業(yè)銀行績效考核體系

徐超

摘要：隨著我國資本市場的不斷完善，國內(nèi)各大行業(yè)銀行紛紛引進國外先進的管理理念，加強對績效考核體系的構(gòu)建，積極探索，并逐漸形成了以資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)為核心指標(biāo)的科學(xué)度量體系，但我國商業(yè)銀行的現(xiàn)行績效考核體系仍存在諸多不足。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，如何在商業(yè)銀行中設(shè)置一套有效的績效考核體系是至關(guān)重要的。本文首先分析了商業(yè)銀行績效考核體系的內(nèi)涵，其次闡述了我國商業(yè)銀行績效考核體系存在的問題，最后對如何完善我國商業(yè)銀行績效考核體系提出了相應(yīng)策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效考核體系;問題;策略

引言：

面對不斷復(fù)雜化的商業(yè)銀行的競爭環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，如何在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一套行之有效的、科學(xué)的績效考核體系，使激勵約束機制得到更好地發(fā)揮，更加有效的促進商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)績和管理水平的全面提高，是各商業(yè)銀行發(fā)展所面臨的重要課題。

1商業(yè)銀行績效考核體系的內(nèi)涵

績效考核是指公司管理者事先確定考核指標(biāo)，根據(jù)公司整體、內(nèi)設(shè)部門、員工個人的工作績效分別進行考量，得出的評估結(jié)果，并依據(jù)該結(jié)果對工作方式、福利待遇等作出調(diào)整的過程。其中工作績效包括工作成績、工作時間、所支出成本等因素。績效考核貫穿于公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，是公司及時調(diào)整策略、正確評價并激勵員工的必備手段。相應(yīng)的，我國商業(yè)銀行的績效考核體系也是基于一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，分別作出評價的體系。這一考核體系針對的對象有銀行高層管理者、銀行普通員工和銀行的客戶。它對最大限度地實現(xiàn)資源的合理配置、提高銀行工作人員效率、提高顧客滿意度具有非常重要的意義。建立完善的績效考核體系是提高銀行市場競爭力的關(guān)鍵要素。

2我國商業(yè)銀行績效考核體系存在的問題

首先，績效考核指標(biāo)形式單一。在商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系中，考核指標(biāo)無疑占有非常重要的地位。然而，在我國的商業(yè)銀行中，考核指標(biāo)形式單一的情況并不少見。考核指標(biāo)所涉及的考核項目多為簡單的財務(wù)指標(biāo)，對員工除工作業(yè)績之外的其他指標(biāo)，如員工是否擁有較強的責(zé)任心等缺乏評價。而且由于工作業(yè)績指標(biāo)一般是事后的考察，對工作有效性和制度作用的發(fā)揮有一定的不利影響。對員工服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的考核缺失，也使得考核不能覆蓋公司管理的各個方面，考核的全面性和權(quán)威性不能保證。其次，內(nèi)控管理考核嚴重滯后，考核和激勵缺乏鑒別力。內(nèi)控管理考核的滯后導(dǎo)致銀行內(nèi)在制衡機制難以發(fā)揮作用，短期化經(jīng)營、違規(guī)經(jīng)營及不正當(dāng)競爭現(xiàn)象難以及時糾正。表現(xiàn)在：①重經(jīng)營業(yè)績，輕內(nèi)控管理的傾向比較突出;②考核方法上重事后懲罰，輕事前和事中考核。同時，由于我國多數(shù)商業(yè)銀行沒有根據(jù)貢獻度進行崗位級別劃分，不能做到以崗定薪，考核和激勵嚴重缺乏鑒別力。最后，績效考核系統(tǒng)性不強。一般情況下，我國的商業(yè)銀行都有自身的績效考核體系，但是績效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數(shù)銀行是由各個相關(guān)部門來設(shè)置考核指標(biāo)。這種做法有以下弊端：第一，各部門有自己的日常工作，對設(shè)計考核指標(biāo)工作積極性不高，且專業(yè)性不強;第二，出于利益考慮或礙于人情關(guān)系，單個部門所設(shè)計的指標(biāo)針對性不強;第三，某部門在制定考核指標(biāo)時，由于事先沒有征求其他部門的意見，難以避免的，會發(fā)生考核指標(biāo)相互沖突或是重復(fù)的情形。

3健全商業(yè)銀行績效考評體系的幾點思考

3.1多維評價應(yīng)對立體營銷

資源是有限的，同時也是無限的。如何將動態(tài)資源，如利差、費用、獎金等，與靜態(tài)資源，如資產(chǎn)、網(wǎng)點、人員等有效地結(jié)合，產(chǎn)出更多資源，如市場、客戶、業(yè)務(wù)等，保持規(guī)模與結(jié)構(gòu)、速度與質(zhì)量、效益與風(fēng)險的合理平衡，必須建立涵蓋直接營銷、營銷管理和營銷支持等在內(nèi)的立體式營銷體系。目前，金融市場日益呈現(xiàn)多元化、多層面的發(fā)展趨勢，加上金融脫媒趨勢加速，在壓縮傳統(tǒng)“媒介”——商業(yè)銀行的發(fā)展空間的同時，市場和客戶無時不刻地在拷問我們的業(yè)務(wù)。這也客觀上要求商業(yè)銀行構(gòu)建多層次、立體化營銷體系。一方面產(chǎn)品體系要面對多樣化市場，另一方面營銷體系要連接多元化客戶。把服務(wù)注入產(chǎn)品、把產(chǎn)品做成渠道、把渠道建成市場是銀行決勝市場的三大革命。當(dāng)今銀行產(chǎn)品營銷體系從布局上已經(jīng)由單一模式向多層立體式模式轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了銀行資源結(jié)構(gòu)。銀行立體式營銷支持了客戶需求，也改變了評價體系面對單純對象的格局。需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。

3.2雙極激勵貫穿“三縱三橫”

為緊跟營銷體系的立體式轉(zhuǎn)變，筆者認為，商業(yè)銀行可積極探索建立“三縱三橫”的績效管理理念。“三縱”指立體式的營銷方式產(chǎn)生的“前、中、后”三類考核對象。“三橫”是指能力狀態(tài)、努力過程和績效結(jié)果的三維考評內(nèi)容。在具體實踐中，對營銷體系對象的評價，可能會有“雙極化”問題。但問題也是契機。我們可將這種“雙極化”問題，形成“雙極激勵”。這將會給營銷體系對象產(chǎn)生極大刺激，促進其對外部資源的渴求，提高銀行資源轉(zhuǎn)換效率和效益。雙極激勵包括雙重激勵和兩極激勵，除對績效兩端采取“優(yōu)勝劣汰”的兩極激勵外，重要的是選擇雙重激勵方案。從薪酬管理上講，職業(yè)對象的評價至少包括能力與狀態(tài)、工作目標(biāo)達成率和經(jīng)營成果貢獻度等三維內(nèi)容。一般要求三方面的評價選用不同方案，但為抓住經(jīng)濟發(fā)展的機遇和重點，可采用雙重激勵。將一種方案應(yīng)用到多種評價表里，把固定成本有機轉(zhuǎn)化為變動成本，以提高可變成本的價值率。

3.3創(chuàng)新考核方案實現(xiàn)立竿見影

工作目標(biāo)的落實要實行“項目的方法”，同樣的道理，對業(yè)績的考核要推行“方案的模式”。

方案一、計分考核方案：計分考核得分=資源配置×（努力結(jié)果/計劃目標(biāo)）=資源配置×目標(biāo)達成率。從方案一計算公式可以看到，目標(biāo)達成率（努力結(jié)果/計劃目標(biāo)）高，根據(jù)雙極化配置原則，其資源配置也會高，得分就更高，考核運用就顯著，反之亦然。使努力結(jié)果雙倍放大，激發(fā)跑贏大市、爭先進位的干勁。具體可進行以下兩方面探索：

（1）優(yōu)化資源配置。客戶經(jīng)理的直銷能力要采用條線經(jīng)營、專業(yè)化管理、崗位打通的評價方案。圍繞“一張業(yè)績表”評價競爭力，進行資源配置;經(jīng)營單位資源投入產(chǎn)出的效果要采用“一體化財務(wù)管理競爭力”評價方案，作為對經(jīng)營單位財務(wù)資源配置的依據(jù)和基準(zhǔn)，進行差異化比例擇優(yōu)配置，優(yōu)者多配。

（2）滾動計劃目標(biāo)。考核對象的目標(biāo)要求要實行“三年滾動計劃管理”的方案，對超常規(guī)發(fā)展的對象要買斷超額業(yè)績，在資源跟進的情況下“鞭打快牛”，拖入下一年計劃。對發(fā)展不利的對象要追補“責(zé)任業(yè)績”，在資源控制作用下促進窮則思變，加倍努力追趕目標(biāo)。

方案二、計價考核方案：計價考核獎勵=（項目投放資源/設(shè)置目標(biāo)）×完成件數(shù)=計價標(biāo)準(zhǔn)×完成件數(shù)。方案二計算公式不同于計分考核的后端計獎配置，計價考核是前端計獎配置，是可以直接運用的考評方法，是考核對象看得見摸得著的指揮棒。此方案可在以下兩方面進行探索：計價考核有利于利差、費用、獎金等動態(tài)資源的優(yōu)化配置。計價考核在營銷獎金配置上可以實現(xiàn)“工分”到“工錢”的跨越。獎金預(yù)先配置改變了傳統(tǒng)獎金分配格局，使“事后稱重”轉(zhuǎn)化為“事前議價”，對業(yè)務(wù)的跟進程度非常高。這種方案貼近市場和客戶，而且指標(biāo)大多是直接性業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)推動的引擎作用非常好。

3.4構(gòu)建“雙平臺”支撐考核方案

在實踐中證明，任何好的考核方案都要有工具支撐其效率和效果。要確保利差、費用、獎金三大資源的配置深入到經(jīng)營細胞，商業(yè)銀行需整合其“績效考核系統(tǒng)”，構(gòu)建“雙平臺”支撐績效考核方案的實施。所謂“雙平臺”，一是“應(yīng)用平臺”。它是由數(shù)據(jù)庫模塊和考核方案集成模塊組成一個開放式平臺，提供日常應(yīng)用。二是“開發(fā)平臺”。它是由“每日交易數(shù)據(jù)”指標(biāo)庫模塊和“考核對象”數(shù)據(jù)關(guān)系模塊組成另一個開放式平臺，支持各省級分行的修改需求。雙平臺的構(gòu)建既可讓各省級分行充分借助總行優(yōu)勢提高考核效果和效率，又可讓全國地域不同、實情不同的省級分行貼近當(dāng)?shù)厥袌觥⒖蛻艉蜆I(yè)務(wù)，因地制宜，豐富具體方案，滿足差異化管理要求。雙平臺的優(yōu)勢在于，營銷業(yè)績分戶分潤“想調(diào)就調(diào)”，客戶交叉和利益分享“前端進行”，有利于全面提升營銷隊伍的直銷能力、聯(lián)動能力和支持能力，有利于自然形成“論功行賞”、“合作共贏”的文化氛圍。

參考文獻：

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