淺談OKR績效管理法

摘 要：隨著互聯網企業的迅猛發展，作為行業標桿的谷歌的成功，讓越來越多的企業認識到了OKR（Objectives and Key Results，目標和關鍵成果）績效管理法在新興企業管理中的效果。OKR績效管理法發源于管理學家彼得·德魯克的目標管理法，由英特爾（Intel）公司推廣，成名于谷歌。觀其成長過程，是為適應經濟發展下出現的新型產業類型而出現，得益于企業家觀念變化所帶來的企業文化的變化，而管理科學的發展致使新型企業組織結構的出現進一步推動了OKR的應用，最終其發展成長落實于個體的成長。OKR的直接受益者，即企業及其中的個體，在這種管理工具的應用過程中實現了各自的目標。回歸到OKR本身，拆解為O與KR（key result），發現了這種績效管理方法基于前人又超越傳統的先進性。

關鍵詞：OKR；新興產業；柔性組織結構；企業戰略目標；個體發展

一、為何而生

作為一種管理工具，OKR為什么會出現，是什么呼吁了它的出現，而它又必須根植于哪種土壤？物競天擇，適者生存，進化論的道理淺顯深刻，這里并不是一種全面的替代關系，而是為適應環境中某些變化而產生了部分更新。這里的環境，宏觀環境指企業生存的經濟環境，如當前的經濟發展階段、技術發展程度等，而微觀環境，即企業內部環境如企業文化、組織結構，甚至細微至企業中的個體。

（1）經濟發展致使新的產業類型出現

OKR得益于信息技術革命下新型產業的出現，尤其第三產業中的信息技術等高科技產業成為OKR生存的沃土。那么，這些新興產業中的企業要如何去運作，是否繼續仿效傳統生產企業去追求生產水平的提高，而它的生產水平怎樣去衡量，利用單位時間生產產品數量或是單位產品耗時嗎？那么它的成本構成呢？原材料與人工成本的占比怎樣？這些問題讓這些新興企業無法照搬傳統生產型企業既有的成熟管理方法，因為最終無法衡量企業如何才算實現了企業目標。

了解應用OKR的企業產業類型可發現，正是新型產業類型的企業促進了OKR的成長并同時推進了自身的成長。在這些新興的行業中，一切都日新月異，這是一個逐漸摸索，不斷創新的過程，企業外部及內部環境的多變性，要求企業領導層甚至于基層員工都必須擁有應對多變環境的能力，而在傳統企業中已發展成熟的機械式的KPI已經無法應對這種企業發展戰略環境變化莫測的情況。

（2）企業文化

當然企業家是追求利潤最大化的，其本來面目不會改變為慈善家。但是，新的一批企業家與舊派存在顯著區別，它們更注重于采用先進的技術，這并不單純指先進的生產技術，包括管理技術，因此管理理論、方法、技術越來越被重視且被應用于企業的管理當中。

企業文化中的集權意識開始逐漸淡化，越來越多的企業家發現權力下放所帶來的激勵效應和對環境更好的應對效果。這些企業文化方面的變化，使得OKR能夠生存，滿足了其需要個體擁有適當的權力在企業總體戰略指導下安排各自的目標及工作計劃的要求。

（3）企業組織結構

按照分類，組織結構出現除傳統剛性組織結構之外的柔性組織結構，并開始被越來越多的企業所應用。這種類型的最大特點也是優點便是組織結構扁平化（自上而下組織層級變少而管理幅度變寬），使得企業管理柔性及靈活性增強，能夠迅速對市場環境變化做出響應，能夠迅速抓住商業機遇并使之落地為企業實際的運營目標。那么，怎樣做到柔性，得益于層級減少與管理幅度變大，這種情況下，信息的上傳下達較為迅速且保真，企業所有員工，管理人員下至基層一線員工均有適宜的權力應對自己職責范圍內的變化。同時，對管理層帶來了更大的挑戰，企業有效管理幅度提升，這對管理層的素質能力是一種機遇和挑戰。

柔性的組織結構需要應用柔性的管理工具去發揮柔性組織結構的優點，OKR在這些采用柔性組織結構的企業中得以生存并發展，這種相互適合的匹配效果使得兩者的優點都可以發揮顯著的作用。

（4）個體的成長

經濟的發展，使得社會整體醫療、教育等水平大幅度提升，在這種環境下，社會中的個體對于安全等低層次的需求已基本得到滿足，隨著受教育水平的不斷提升，人們開始對尊重、自我實現等較高層次的需求產生越來越強烈的需求。它們不再滿足于格式化、程序化的流程作業，需求工作更多的自主性和靈活性，甚至于越來越多的權力。管理學理論中的激勵理論得到了企業家的認可和重視，而OKR側重于成為一種內部驅動力，致使員工在靈活制定和調整自己的目標和努力完成目標的過程中自發的主動的發揮其潛能，在實現自我的同時又自覺的與企業目標匹配，從而推動企業的發展。

二、花落誰家

（1）企業長線發展

這些適宜于使用OKR的企業類型的普遍特征便是處于一個多變的產業環境當中，無法具體制定較長期的戰略，需要對環境保有高度的靈敏，隨時應對變化，抓住機遇利用風險，迅速調整企業戰略，這是一個典型摸著石頭過河的過程，而OKR無異于一種先進的工具，讓企業在應對多變環境尋求發展的過程中，從上而下保證了所有人員均積極并有保障的做出響應。無論是O的制定和調整還是KRs的選擇，均是在保證了靈敏性的條件下及時適應企業總體戰略的變更，并以KRs來保障企業的發展。

（2）員工自身發展的機遇與挑戰

挑戰——O是夢想，是努力跳起來也未必能夠得著的目標，在給予自主制定目標權利的前提下，自由即挑戰，區別于過去統一制式下拿到手的既成的層層分解的目標，這個目標中存在了更大成分的個人對自我的要求，將高于僅僅完成工作任務的企業生產計劃任務。

機遇——只提供達到O的KR，并沒有嚴格規定具體的技術指標、財務指標及具體工作流程，操作層面的戰術需要員工自己去努力。這對于員工個人是一種難得的機遇，考驗獲得更大的靈活性自主性，從而在保證目標的同時去實現自我。

三、技術本身

（1）關于O

不同于自上而下層層分解，明確可計量且具有量化財務判斷依據的標準目的，這里的O是一種員工個人的理想或是可稱作夢想的目標，是我們必須超越實際限制去努力追求的目標，而非傳統中僅為最終財務報表中漂亮的收益服務的目標。

這里并不是說企業員工各自為政去為了實現自己的夢想制定一組離散的目標，這些目標雖不是自上而下層層分解而成，但是縱觀其制定過程可知，依然是為企業總目標所服務，只是在服務的過程中更加關注了員工的個人目標制定的靈活性以及目標制定后隨著企業戰略等變更產生的員工目標調整過程的自主性，這里制定及調整看似均由員工自己完成，實則是將企業的總體戰略目標貫穿于整個企業的各個層級，在保證實現企業發展的同時，保證了員工個人是自我實現。

（2）關于KR

完成KR就可以讓你完成你制定目標的50—60%，即取得一個保證及格的分數，所以是key result。那么，為何是達到這些結果就能保證及格呢，而不是其它。從何而來，前人的經驗？這個說法偏頗但是可以說明一些出處。領域內那些技術精良的人的經驗或者更確切稱為技術路徑結果，尤其是帶有可量化特征的技術結果，向同領域內其他人提供了一些特征結果，當達到這些結果時，在這個領域內便可以保證目標的基本實現，而基于個體對自身和企業條件的衡量而制定的在平均水平之上的部分就要靠個人的超越了。

再問，這會局限個人的行事么？不會，只給了標志性可量化的結果而并非是做事的流程、格式、程序，并未教條式的告訴你要怎么去做。怎么去做是個體自己的選擇和決策，所以這些關鍵結果并不會局限個人的創造力，只是無論對于企業還是個人來講，都保證了基本目標的實現。

參考文獻

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作者簡介：周晶（1986—），女，漢族，甘肅省蘭州市人，蘭州交通大學經濟管理學院，在讀研究生，企業管理碩士，研究方向：企業管理。