可口可樂并購匯源案例分析

管梅宏

一、公司簡介

（一）可口可樂簡介

1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，1888年，阿薩·坎德勒看到了可口可樂的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權，1948年上海成為可口可樂海外首個銷量超百萬標箱的城市，之后，隨著美國大使館撤離，可口可樂也撤出了中國大陸市場。直至1978年12月19日，中美宣布正式建交的第二天，可口可樂公司在美國正式宣布重返中國。

（二）匯源果汁簡介

匯源果汁1992年創立于山東省，1994年將總部遷至北京市順義區，1998年開始向全國發展，是當年的馳名商標。在全國各地建立了24處現代化工廠，形成了220多萬噸年設計生產能力。建立了270個銷售公司和500多個中心專賣店，形成了覆蓋全國的營銷網絡。擁有49億元總資產和萬名從業人員。

二、可口可樂在中國市場的處境

在碳酸飲料市場，可樂的市場份額被百事趕超;純凈水方面，無法與娃哈哈抗衡;果汁市場輸給了匯源;茶飲料輸給了康師傅和統一。因此，可口可樂面臨三項選擇：自建果汁品牌、與人聯合、品牌收購，可口可樂選擇了第三個，其原因是匯源強勁的市場占有率以及匯源品牌的吸引力。

如果收購成功，可口可樂公司將取得匯源果汁公司引以為傲的品牌價值、市場份額、市場潛力和營銷網絡，再加上可口可樂公司在低濃度果汁市場上的優勢，二者的產品將形成良性互補，可口可樂公司在與我國同類企業的競爭中，無疑將占得先機。

三、匯源果汁同意被收購的原因

（一）風險增大，強勢品牌難以延續

經營匯源十六年半，眼看匯源的攤子越大，戰線越長，風險也就越大，擔心也就越多，而匯源的家族化管理使得他并不信任職業經理人，但兄弟、兒女都沒有合適的接班人選。

（二）匯源品牌上升空間小

朱新禮長于戰略，很敏銳，但在管理上，很多地方他不能完成對自己的超越。

（三）產業鏈整合雙得益

匯源果汁有著很長的產業鏈，可口可樂收購的只是匯源產業鏈中的下游產業，匯源仍擁有果園和水果加工等產業。而且匯源董事長朱新禮表示，今后將效力于果園種植和果汁灌裝，著眼于產業鏈源頭的擴張，對源頭資源進行整合。如果能將果汁、果醬打入可口可樂全球采購系統未嘗不可，因此，匯源果汁被收購是匯源的一個戰略選擇，是看重匯源的長期價值。

（四）果汁市場日漸成熟，匯源陷入管理困境

匯源核心果汁產品的銷售額由截至2007年6月30日的12.76億元減少7.3%至今年同期的11.823億元，主要由于百分百果汁及中濃度果蔬汁的銷售額下降所致。

四、收購過程

本次并購僅僅只維持了六個月。2008年09月03日，可口可樂以24億美元作為條件，向匯源發出收購其全部股份的要約，并于9月19日向商務部提交了收購匯源的相關申請材料。2008年11月3日，匯源發布聲明稱，可口可樂并購匯源案目前已正式送交商務部審批，預計審批結果有望在年底前出臺。2008年12月4日，商務部首次公開表態，已對可口可樂并購匯源申請進行立案受理。2009年3月5日，匯源董事長朱新禮表示，可口可樂董事會內部反對并購匯源的聲音越來越多。2009年12月4日，中國商務部正式宣布，根據中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源，稱這是出于防范壟斷對于市場競爭效率造成損害的考慮。

五、收購失敗原因分析

（一）商務部出手制止

商務部表示，如果收購成功，可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，集中限制果汁飲料市場競爭，導致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產品;可能會擠壓國內中小型果汁企業生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響等，“將對競爭產生不利影響”。

（二）輿論的力量

調查結果顯示，69.65%的被調查網友反對可口可樂收購匯源果汁，接近七成;24.2%的網友贊成匯源被收購;6.15%的網友表示無所謂。反對者的主要理由是害怕可能損害公平競爭和消費者利益;將危及產業安全甚至國家安全;擔心民族品牌的旁落。

六、思考

以商務部反對的第一條理由為例：如果收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業的支配地位傳導到果汁行業。

（1）首先需要提供證據表明，可口可樂在碳酸飲料行業的支配地位，影響到了消費者的利益，以及其他企業的進入，如果沒有的話，那么，這種支配地位并不構成壟斷的意義。如果不構成，那么傳導到果汁行業，也就不構成壟斷。

（2）如何證明可口可樂在碳酸飲料行業的支配地位就一定能傳導到果汁行業？過去三十年里，它也做過純凈水，也做過配制型果汁，都不太成功，為什么一到果汁行業就一定能傳導呢？

（3）如果原因是匯源現在已經形成了壟斷的事實，那么，要做的事情不是反對可樂收購，而是先要拆分匯源。

不管禁止可口可樂收購匯源是否合情合理，商務部的決定將引發外界對中國經濟民族主義升溫的擔憂。禁止可口可樂收購匯源有可能會影響其他國家對中國公司競購本國企業的態度，特別是在自然資源領域展開的并購。（作者單位：西安財經大學）