國有企業(yè)對所投資子公司管控模式的優(yōu)化

王楚

一、背景及對所投資公司管控現(xiàn)狀

根據(jù)常州市政府印發(fā)《常州市屬國資國企改革和發(fā)展三年行動計劃（2018-2020年）》文件精神，要求國有企業(yè)利用資本運作優(yōu)勢和資源，開展戰(zhàn)略投資和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的兼并重組，推動專業(yè)化整合，完成對二級及以下企業(yè)開展同質(zhì)化經(jīng)營合并，使資源更集中、主業(yè)更突出、管理更科學(xué)。同時要求完成四級企業(yè)管理層級壓縮，將投資決策權(quán)向二級以上企業(yè)集中。在此背景下，常州R集團作為二級企業(yè)就應(yīng)進一步優(yōu)化對所投資子公司的管控模式，利用集團資源集中優(yōu)勢發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，綜合協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)子公司資源配置與控制，為整個集團轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支撐。

常州R集團是一家成立于上世紀(jì)80年代以經(jīng)營煤氣、液化氣供應(yīng)為主的的中型國有企業(yè)。自2003年與港資合資成立經(jīng)營管道天然氣、LNG、CNG的子公司后，集團公司本部的主業(yè)已基本剝離，現(xiàn)職能結(jié)構(gòu)已經(jīng)由傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y產(chǎn)經(jīng)營為主的管理型企業(yè)集團。依托于天然氣業(yè)務(wù)及其他子公司板塊經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司效益良好，各年均能實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

對中外合資共同參股子公司主要依據(jù)合資協(xié)議及公司章程進行管理，一方面充分行使股東應(yīng)有的權(quán)利，對子公司重大經(jīng)營決策把控;其二，對子公司派出我方高層管理人員實際參與經(jīng)營，并負(fù)責(zé)對集團公司及時匯報子公司階段性經(jīng)營情況;第三，依據(jù)行業(yè)法規(guī)對子公司的安全及客戶服務(wù)方面開展定期督查與評價，實施專項管控。

對全資子公司及投資公司管理總體思路是在不影響投資公司日常運營的同時，利用集團公司的各類資源為其發(fā)展提供支持，主要監(jiān)管途徑是信息上報與督察審計相結(jié)合。一方面，定期整理對所投資漬子公司需定期上報的材料清單，形成常態(tài)化管理機制，通過對主要經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制所投資子公司經(jīng)營情況分析報告。

另一方面，通過定期下基層督查調(diào)研，了解所投資子公司發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展難題和運營風(fēng)險，共同商討對策。具體開展企業(yè)經(jīng)營情況的內(nèi)審，涉及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況（合并范圍）及母公司經(jīng)營績效情況、多維度營銷、創(chuàng)新發(fā)展、項目建設(shè)、代管資產(chǎn)增加、減少、報廢及管理情況等，提出加強財務(wù)預(yù)算管理的整改意見，并督促整改。

二、現(xiàn)有管控模式存在的問題

集團公司行政管理性質(zhì)過重。具體管控中，常州R集團本部定位不明確，存在較為嚴(yán)重的行政化傾向，更多承擔(dān)的是上傳下達，不問業(yè)務(wù)、只管行政的作用，缺乏真正價值貢獻和實質(zhì)性影響力，未能正確行使集團職能和發(fā)揮集團作用，這結(jié)果是集團本部自身的業(yè)務(wù)異化及專業(yè)人才缺乏所導(dǎo)致的，即基本停留在財務(wù)型管控層面，除了制訂主要的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，并沒有有效的過程管理機制。

監(jiān)督約束機制不完善。部分子公司缺乏外部董、監(jiān)事的制約和監(jiān)督，會對于所投資子公司經(jīng)營情況的了解產(chǎn)生影響，存在信息不對稱的情況，對于子公司的監(jiān)督效果有限。

集團企業(yè)文化管理存在欠缺。目前部分子公司分別制定了各自企業(yè)文化手冊，但由于各企業(yè)間業(yè)務(wù)范圍及管理方式的差異，導(dǎo)致整個集團未能形成統(tǒng)一認(rèn)識，在企業(yè)文化層面的管理效果并不明顯，沒有形成統(tǒng)一的核心價值理念，發(fā)展愿景和使命尚且停留在數(shù)據(jù)指標(biāo)上。

三、管控模式優(yōu)化措施

集團戰(zhàn)略的重新調(diào)整。作為40余年的國有企業(yè)，集團本部承擔(dān)的原有業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)剝離，現(xiàn)有發(fā)展及產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)不能適應(yīng)新時代國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，因此，常州R集團應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營特點，理性分析優(yōu)劣勢，在新的時代背景下將公司的發(fā)展目標(biāo)可以賦予其新的定義：以資本運營為基礎(chǔ)，整合公用事業(yè)板塊資源，打造成為最優(yōu)質(zhì)的公用事業(yè)投資、建設(shè)、運營一體化企業(yè)?；趹?zhàn)略的重新定位，集團公司應(yīng)將新的發(fā)展戰(zhàn)略進行宣貫和動員，要求所投資子公司能夠快速適應(yīng)新的戰(zhàn)略。

集團本部功能的重新定位。R集團作為常州市屬的國有企業(yè)集團，在企業(yè)所處的外部環(huán)境中獲取信息方面，相對于子公司具備更大的優(yōu)勢，作為以公用事業(yè)為主的國有企業(yè)，對于城市發(fā)展中的任務(wù)與機遇，集團公司可以更快、更全地獲取相關(guān)信息，有利于根據(jù)外部環(huán)境的變化制定和及時調(diào)整集團長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團本部應(yīng)定位于戰(zhàn)略決策中樞，及時向所投資公司傳遞信息，服務(wù)并指導(dǎo)其根據(jù)所處行業(yè)的實際情況制定相應(yīng)市場競爭策略。

明確對所投資公司的管控事項和層次。（1）對重大事項的管控。對所投資子公司的行業(yè)發(fā)展和競爭戰(zhàn)略進行審核，確保不偏離整個集團的總體戰(zhàn)略;對所投資子公司重大產(chǎn)權(quán)變動事項，如重大對外投融資、對外擔(dān)保等進行審批，確保國有資產(chǎn)不得流失;建立重大事項請示審批制度;（2）嚴(yán)格對委派人員的管理與考核。集團委派到子公司的人員必須堅持重大事項報告制度、請示審批制度、述職制度、考核制度，確保委派人員能站在集團角度審視子公司的發(fā)展，履行自身職責(zé);（3）對日常事務(wù)的監(jiān)管及服務(wù)。建立經(jīng)營情況定期匯報機制，及時掌握子公司階段經(jīng)營情況，并在子公司經(jīng)營活動遇到困難時，給予指導(dǎo)與協(xié)調(diào)。

加強文化管控。由于常州R集團各投資板塊業(yè)務(wù)分屬領(lǐng)域不同，子公司對集團以及子公司之間未能在核心文化和總體發(fā)展理念上形成一致，會引發(fā)利益不一致帶來的沖突。打造共同的文化價值觀能夠提升集團及子公司的向心力，既要建立統(tǒng)一的集團形象，又要吸收與兼蓄子公司自身特色，匯合形成具有集團特色的企業(yè)核心價值觀，還可以定期開展跨企業(yè)的文化交流活動，增進各子公司的文化融合。

四、結(jié)語

加強對所投資子公司的管控是常州R集團轉(zhuǎn)型升級的根本保障，優(yōu)化管控對于集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)具有重要的推動作用。本文通過對常州R集團的管控現(xiàn)狀以及存在的不足入手，提出了對所投資子公司管控需要優(yōu)化的幾個方面，在完善子公司治理結(jié)構(gòu)的同時，還須對集團本部的管控職能進行明確定位，既要利用外部監(jiān)督，又要結(jié)合子公司業(yè)務(wù)特性及管理實際，發(fā)揮集團本部的決策中樞作用。同時建立統(tǒng)一集團形象，建立支撐公司發(fā)展目標(biāo)的文化管控也十分必要?？傊?，常州R集團本部需要重點做好核心管控，適度的分權(quán)和集權(quán)，一方面要針對不同的業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)子公司采取不同的管控模式，另一方面要根據(jù)不同的內(nèi)外部環(huán)境隨時調(diào)整適合自身發(fā)展的管控模式。以上論述對于類似于常州R集團的國有企業(yè)在母子公司管控的優(yōu)化具有一定的指導(dǎo)意義，也能促進國有企業(yè)更好發(fā)揮投資運營對國民經(jīng)濟的貢獻作用。（作者單位：常州燃氣熱力集團有限公司）