基于戰略管理需要實行全價值鏈成本管控

李秀全

摘 要：本案例詳細說明了A商用車制造公司（下稱A公司）在面對激烈的市場競爭格局，通過供應鏈優化、內部挖潛、下游經銷網絡（客戶）的有效拉動，實現了價值鏈上的多方共同增值、共同成長和價值創造，為企業持續良性發展夯實基礎。在企業內部，針對目標利潤和目標成本管控，以全面預算管理為抓手，在銷量和終端價不變的前提下，產品邊際貢獻得到大幅提升，極大改善公司運營質量，提高了公司抗風險能力。

關鍵詞：成本控制? 戰略管理? 價值鏈

一、問題的提出—成本管控的實施背景

（一）應對市場競爭的迫切需要

A公司是XXX集團公司為貫徹落實國家《汽車產業調整和振興規劃》，積極支持和參與“海西發展戰略”，實現集團合理區域布局，推進福建汽車工業跨越發展，于2010年通過重組始建于1958年的福建汽車廠而設立的整車生產企業。近年來商用車終端市場競爭日趨激烈，基礎原材料、人工持續走高，造成產品成本較高;因品牌影響力弱，產品終端競爭能力差，企業大幅虧損。為了解決企業生存與發展的問題，經公司慎重研究，A公司必須通過內部挖潛、上下游資源整合，提高產品市場競爭力。

（二）提升產銷規模是應對市場競爭的必然選擇

商用車制造業，是一個技術、資金密集、市場競爭充分的行業，要想獲得生存，除大幅提升交付周期、產品質量和服務等條件外，通過產銷規模帶動成本的降低，近而大幅提升企業綜合效益，成為各大主機廠競相角逐的焦點。

（三）企業生存和持續良性發展的根本要求

通過與行業內競品對標結果來看，A公司的品牌含金量低、市場占有率低，公司短時間內無法依靠品牌優勢獲得超額利潤。要想獲得生存只能依靠成本管控的方式來實現。受區域地理位置及投資規模限制，A公司主要依靠外購零部件進行裝配，供應鏈長、物流費用高、成本管控的效果直接影響公司的生存和發展。

二、問題解決的具體措施

（一）以合作共贏為核心，優化供應鏈，實施供應商的成本管控

1、實施戰略合作，加強過程管理，提升供應商的協作能力

建立戰略合作關系，用中長期（3-5年）合同約束商務行為，實現與供應商共同成長、共同發展的合作關系。

嚴控供應商準入制度。從供應商的技術、服務、價格、供應能力綜合評比，優中選優;

制定供應商管理的內部控制制度。實現不相容職務分離原則，即供應商拓展與決策分離;商務價格談判與采購分離;采購與物流管理分離等。

加大對供應商的質量管控。堅持行業管控標準，對供應商提供的產品進行嚴格把關，幫助供應商提升質量管控意識和質量控制水平。

2、針對大總成部件實施成本管控

通過年度采購計劃、份額、結算方式等，加大發動機、變速箱、車橋、板簧、輪胎等大總成的價格鎖定，避免價格大幅度波動。

大總成采購有明確的訂單支持，風險可控，確保不會造成物資積壓。

盡可能的批量采購，發揮供應商的批量生產降低成本的優勢

3、綜合利用資金優勢，進一步降低成本，解決緊缺物資供應

在供貨緊張的形式下，通過資金預付，保證廠家供貨周期。

針對質量好，供貨量大的核心供應商采取提前付款的方式支持其生產。

利用集團內金融公司（財務公司）資源優勢，積極協助開展供應鏈金融，解決供應商的資金周轉需求。

發揮母公司資金優勢，積極開展折扣付款，提升公司的盈利空間。

4、聯合供應商進行技術創新、工藝創新，降低采購成本

為了提升駕駛室內外飾質量，降低采購價格，采取按一定比例共擔模具開發費的方式，支持其開發新產品。

針對儲氣筒、排氣管焊接工藝，在公司研發人員的支持下，采用先進焊接技術，提高焊接質量，降低了焊接成本。

針對車架橫梁件，采用激光切割設備，降低材料廢品率，提高加工質量。

（二）以“總成本最優”為目標，實施內部成本管控

1、從源頭抓起，應用新型材料降低設計成本

通過與國內一流大學開展產研合作，堅持技術領先，不斷開發新產品，提高產品毛利水平;持續開展設計降重降本工作，通過運用新材料、新工藝等手段，降低主銷車型自身重量，提升產品市場競爭力。

通過深圳港拖牽引車設計降本方案，參以此類推，H5平臺大力推進集體橋箱前后橋的技術方案，切換曼機后處理消聲器系統，研究并切換所有車型ABS制動系統，固化設計平臺，通過模塊化設計，減少專用件的開發和修改頻次，降低設計成本。

2、以比價采購為抓手，合理引入二供方、想方設法降低采購成本

靈活運用差額采購、比價招標、階梯化定價、反季節采購等方法控制采購成本。深入持續開展采購降本工作，加大發動機等大總成銷售返利政策的談判;嚴抓出口車三包買斷服務政策;嚴控三方物流費用;調整“入庫結算”、“現款結算”、“預付款結算”等非常規結算方式，進一步降低財務費用。

參考深圳港拖牽引車及YC4FA115-50動力輕卡載貨產品，對確定的114款主推車型深入開展采購降本工作，分品系對各產品BOM明細進行分類匯總，通過分析對標，確定出各個零部件降本目標，由采購部組織相關部門與各供應廠家進行商務，并根據商務情況盡快開發二供方，最終實現降本目標。

3、杜絕浪費，群策群力降低制造成本

（1）輔料定額降本

優化裝配工藝，制定各生產單位其他非生產性物料消耗使用標準，在滿足生產需求的前提下，本著節約原則降低單車標輔料用量和管線類零部件定額，降低因設計不合理產生的改制加工費。

（2）提高設備利用率，降低設備能耗

提高生產設備利用率，加快生產運轉節奏，杜絕生產資源浪費，通過更換新設備、優化生產流程、調整生產次序和作業時間等措施，充分利用各項資源的優勢，挖掘生產裝配過程中的時間盈余空間，加強管理，降低生產能耗。

（3）利用集團資源優勢，降低外包業務成本

強化車身殼體焊裝、涂裝業務、三方物流等非核心外包業務的前期策劃，過程商務談判力度，對標集團公司執行方式和標準，切實降低業務外包和加工費用。

4、搭建全面預算平臺，實施目標成本管理

根據全年產銷目標，制定編制全面預算，月度滾動編制;總預算指標編制完成后，層層分解落實;堅持無預算不報銷的原則;無法預知的成本費用，必須經過預算追加后執行;做好預算分析，針對超支（節約）較大項目，重點分析，并進行獎懲考核。

（三）以全價值鏈營銷為策略，實施經銷商成本管控

1、嚴格執行商務政策，針對特定市場進行商務創新

加大市場終端宣傳力度和經銷網絡開發力度，嚴格執行商務政策;積極引導市場終端客戶對產品宣傳，改變“降價才能賣車”的銷售方式，嚴格執行商務政策，降低非商務政策的審批，確保公司整體利潤目標的實現;針對特定市場的新產品采用靈活的商務政策，比如延長服務期、送配件、貸款免息等方式，支持新產品的批量導入;針對新產品加大對經銷網絡的扶持力度，實現客戶與廠家共贏的目標。

2、以客戶需求為導向，實現客戶共同降低成本

借助研發力量與大客戶建立戰略同盟，在充分了解客戶需求，車輛使用路況、工況的基礎上，聯合開發新產品，旨在購車總價不增加的前提下，降低客戶的使用成本;通過減掉富余的配置，降低總的購車成本，通過廠家讓利的形式，使客戶收益，提高產品美譽度。

3、以金融支持為手段，解決客戶的資金需求，努力降低客戶的購車成本

借助集團內金融機構，配套靈活多樣的金融解決方案，解決客戶購車資金需求;努力降低客戶購車資金成本和貸款各環節交易費用;與屬地金融機構廣泛合作，通過優惠利率支持新產品市場開拓;對核心經銷網絡采用專項優惠支持方案。

（四）汽車企業智能制造升級措施建議

企業應重新定位自身的行業角色及產品特點，堅定開啟轉型征程。首先面向充分互聯的條件，思考自身價值所在。然后根據自身情況，確定合理的智能制造技術升級路線，包括互聯方式、通訊規格、網絡服務設施、網絡安全等各個關鍵領域。總體來說，全面數字化是核心，掌控大數據是關鍵。

企業應基于新模式、新能力和新需求，進行流程和體系再造。建立起完善的體系，并不意味著萬事大吉。在產業全面重構的時代，企業要思考和嘗試基于數據的全新商業模式，并據此建立適合數據的全新流程與體系。唯有如此，方能實現產品和服務的個性化、數字化，降低成本、提高效率。

企業應全面提升數據管控能力，以數據生成價值。各種各樣的生產設備（機器人）和輔助系統都要實現全面的數據信息管理，要使零部件及各種生產因素都成為信息載體，由此構建多元數據庫并逐步實現聯通，打通技術數據庫、供應商數據庫、成本數據庫等。這些數據庫有效聯通后，企業就可以實時選擇和修正全局最優的綜合解決方案，其結果已經非常接近智能制造。

五、結束語

以落實公司戰略發展為財務目標，通過分析A公司所處的行業特點和行業地位及全價值鏈業務流程等方面存在的現實問題，從提高公司總體運營效益的角度出發，對內嚴格成本管控，對外為供應商創造盈利空間，為客戶創造價值，為企業生存發展提供保障。通過實行降本增效工作，企業效益顯著提高，總體運營質量得到顯著改善，抗風險能力也顯著提高。