電力工程企業財務管理模式創新研究

湯建鋒

【摘 要】 財務管理是企業在經營活動中保證經營效益的重要一環，在發展機遇提升與行業競爭趨于激烈化的環境下，電力工程企業不僅要提高自身的行業競爭力，還需要加強內部管理能力，特別是財務管理水平。企業要不斷調整創新其財務管理模式，進一步提高資源利用效率以及風險控制水平，有效提高企業在行業之中的競爭能力，促進企業良好的運轉。本文分析了電力工程企業財務管理模式現階段存在的問題，并提出了可供參考的創新思路。

【關鍵詞】 電力工程企業 財務管理 模式創新

一、引言

隨著我國基礎設施建設的不斷完善，電力工程企業所需要承擔的工程項目數量在不斷地上升，對企業的能力水平要求也在不斷提高。工程項目需要財務資金的支持，且資金周轉的周期較長，因此在企業的業務量增加的同時，其財務管理的模式也需要與時俱進，保證財務管理能夠對企業的工程項目起到強有力的支撐。然而傳統的財務管理模式在日新月異的外部環境下已經難以滿足發展需求。隨著會計信息系統更廣泛的應用以及大數據的普及、區塊鏈技術的逐漸成熟，外部競爭環境和監管環境對企業的管理模式和技術手段都提出了新的要求，因此，電力工程企業的財務管理模式需要做到與時俱進，強化財務管理模式在外部環境變化下的適應性，切實提高財務管理水平。

二、電力工程企業財務管理模式存在的問題

（一）財務管理職能不完善

在電力工程企業中，普遍存在財務部門管理職能不完善，定位不精準的現象。由于電力工程企業涉及到了工程項目資金運作問題，其中牽涉的部門較多，許多工作需要各個部門共同溝通協調才能完成。如果在管理的過程中各個部門不能做到及時有效的溝通，或是財務部門得不到其他部門的配合，由于專業領域不同，可能會導致在財務管理過程出現偏差或是效率低下。另外，由于對于財務管理工作邊界定義不清晰，可能導致與各部門的工作職責造成交叉或者遺漏，最終不僅會導致各個部門出現矛盾，也將不利于后續財務管理工作的開展。例如在資金管理方面，大多數企業已應用了線上電子流程，但各部門在使用中常常出現職責劃分不清晰、信息不對稱、甚至程序的流轉較為混亂的現象。

（二）財務管理機制較為粗放

隨著時代的進步，財務管理工作在會計信息化的幫助下趨于向更加精細化的模式發展，這種發展在新興企業或大型企業中較為明顯。而在電力工程企業中，財務管理模式相對來說不夠超前，對于任務流程的定義、計劃任務的下達與實行、考核的落地等方面落實得還不夠細致，部分可能還存在一些漏洞，容易導致流程中的部分環節把控很嚴格，部分環節有所疏漏，不利于整體管控水平的提高。

（三）財務成本管理落實不到位

在一般的電力工程企業中，會較為看重成本管理工作，但是往往會出現“重制度，輕落實”的現象，即在財務基層中，往往只有上級領導較為重視成本管理工作，組織制定了詳細的成本管理制度，但實際上在落實的過程中并未完全嚴格按照規章制度來進行，成本管理模式在執行的過程中手段較為粗放，造成這種現狀主要有三個原因。第一，基層財務工作者的成本管理意識不強，雖然上級管理者已經意識到了做好成本管控的重要性，但是對于部分基層財務工作者來說，認為規章制度的建立僅僅是提高了他們的工作量，加重了負擔，未能站在企業的整體角度來思考問題。第二，成本控制缺乏剛性，一般而言，在下達了年初的預算之后，由于變化影響的因素較多，導致預算不斷進行調整，對于超出預算的部門或者項目，也沒有后期調整追溯機制，最終的成本與年初預算下達的偏差較大。第三，管控落實的監督機制不健全，對于制度制定完成之后的落實情況如何，并沒有一個完整的監督管理機制，導致不管落實情況如何，都不會對財務工作者有任何影響，出于惰性效應，財務工作者在對待制度的落實時，是被動的、消極的。

（四）財務風險控制能力不強

部分企業人員對財務風險的認知把握不清晰，思維較為老舊，往往會認為財務是控制資金流入流出的主要部門，財務風險應集中在財務部門中，財務風險的控制與防范是財務部門的職責，與其他業務管理部門關系不大。因此，企業的財務人員在進行風險控制制度的制定與執行的過程中，普遍存在難以開展獲得實際成效的問題。而實際上，在企業的運作過程中，財務風險存在于每一個環節與行為中，每一個經手的部門都需要肩負起責任，財務風險的控制與防范是需要企業上下共同協同與努力的。

三、財務管理模式的創新

（一）強化財務管理職能

首先，財務部門人員需要轉變自身的思維模式，即財務管理不僅僅是進行資金管理、核算等流程化的工作，還需要成為企業的“大腦”，作為能夠提供經營管理建議的核心部門。財務部門匯集了企業的所有經營管理數據，通過對數據的處理及分析，能將企業的運營情況及趨勢反饋給上級領導，提供決策建議。另外，要實現財務部門職能的強化，還需要加強財務部門與其他部門的交流，提高財務部門人員的綜合素質能力，即不僅僅是在財務會計方面專業，也需要對工程項目管理等企業內部管理知識有一定程度的了解。財務部門人員需要介入電力工程項目的各個流程與環節，例如項目初始的調研與規劃、施工的進度及成本物料情況、竣工結算等，做到能夠對各個項目的情況都了解透徹。

（二）增強財務精細化管理理念

電力工程企業如果想要在激烈的市場競爭和變化的外部市場經濟環境中保持有足夠的競爭能力，需要健全內部管理機制，首先便是要將財務管理模式向精細化管理轉變。精細化管理的基礎是要將財務管理做到全覆蓋，全面化。首先需要搭建一個完整的財務管理流程結構，將其工作分為幾個板塊，如預算管理、資金管理、核算、資產管理等，再分板塊制定每一個管理流程與環節。從作業流程上，實現從任務計劃的制定、落實、成本控制、生產調度以及員工考核等全流程的精細化管理，保證在財務管理的每一個環節都能夠執行到位，合理支配企業的資源，從而盡可能地降低企業的成本獲取更大的利潤空間，挖掘企業潛在的價值。