小議企業全面預算管理的內容及組織體系

袁明睿

全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型企業紛紛把全面預算管理作為實現公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展企業化管理的突破口。但在實際工作中，在全面預算管理的推進中也存在著一些認知上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算管理與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等，使得這項工作達不到預期效果。企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是企業實現短期經營目標和長期戰略目標的重要手段.它以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到生產、成本費用及資金收支等各方面，最終形成預計的財務報表.

一、全面預算管理的內容

根據“全球最佳實務數據庫中的定義：“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤”。 對企業而言，預算就是用數字編制未來某一時期的計劃，即用財務數字或非財務數字來計量預期的結果。全面預算管理則指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。

從這個意義山看，預算是一種綜合的管理方法，是決策的具體化，是控制生產經營活動的的依據。按照企業涉及的業務活動領域，全面預算管理包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。業務預算，也就是與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算，具體包括：銷售預算、生產預算、銷售費用預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本等預算。資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。籌資預算是預算期內新借入的長短期借款、經批準發行的債券等。財務預算是總括企業各項預算結果的預算，它是全面預算體系的最終環節，又稱總預算，主要以現金預算、預計資產負債表、預計損益表為表現形式，財務預算以企業的生產預算和銷售預算為基礎。

二、全面預算管理的組織體系

預算管理是一項系統工程，是一種科學的管理體系。為了保證企業各項預算指標的執行，進而實現企業的戰略目標，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構，只有這樣才能使企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉。預算組織體系一般由預算管理組織和預算執行組織兩個層面組成，預算管理組織負責預算的編制、審定、協調、調整和反饋的組織機構和人員;預算執行組織是預算執行過程中的責任單位構架，即各層責任預算的執行主體。

預算組織體系是以利潤為導向的管理過程中起主導作用的集合體，也是模式運行的主體，它主要包括預算管理委員會、預算專職部門和預算執行組織（即各子公司、分公司）。

預算管理委員會是全面預算管理的最高組織機構，對企業的決策機構負責，在預算管理組織體系中處于領導核心，由企業的最高領導（董事長或總經理）擔任主任委員，其他領導任副主任委員，相關部門單位的負責人為成員。

預算專門部門是處理與預算相關的日常管理事務的專門機構，主要由預算編制機構、預算控制機構和預算考評機構。

預算執行組織是各級預算責任執行主體，在整個企業中就是由企業控股的子公司或分公司。根據各成員單位的組織形式的不同及其責任大小范圍，執行主體劃分為投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心是最高層次的責任單位，不僅對收入、成本、利潤，還要對投資利潤率或資產利潤率負責，如企業中的控股子公司。利潤中心是需要對收入、成本費用、利潤負責的責任單位，如企業重的分廠、分公司等。成本費用中心，是最低層次的預算責任單位，它只對成本費用有控制權，因此只對成本費用負責，如企業所屬的各職能部門、車間、班組等。

三、預算的編制依據

對于擁有眾多責任中心的企業來說，如何使各成員單位編制的預算符合企業的整體發展戰略，實現企業的最終目標，預算的編制依據就顯得尤為重要。

預算的編制依據主要有：國家有關的產業政策、財政稅收政策;企業的發展規劃、戰略目標;有關的國家標準或行業標準;歷史時期的有關數據水平。銷售預算的編制主要依據年度目標利潤、市場預測銷售量、產品結構及市場價格等編制;生產預算主要根據各種產品的生產能力、材料及人工的消耗定額、物價水平和必要的期末庫存等因素編制;資本預算主要根據企業生產經營規模、國家有關批準的文件、產業結構調整政策等編制;財務預算是企業的總預算，它應根據業務預算和資本預算編制。

四、預算管理的執行與控制

執行與控制是預算管理的重要環節，如果沒有好的執行與控制措施，健全的預算組織體系、科學的預算數據，也不過是一紙空文。預算的執行與控制是全面預算管理的重要環節，它應以現金流量為重點，以執行程序為手段。預算的執行與控制主要包括預算的分解、執行和調整等內容。

預算的分解是對預算指標的細化和落實的過程。經過預算管理委員會批復的預算，一經下達，預算執行部門應當把此作為組織、協調各項經濟活動的依據，并將有關指標進行層層分解，從縱向分解到所有單位和部門，從橫向落實到所有崗位和人員，形成全方位、多層次的預算執行責任體系。

預算的執行是各預算責任主體落實全面預算管理措施，并實施全面預算管理目標的過程。預算的執行應該以現金流量為重點，嚴格執行現金收支“兩條線”，一切收入都要納入預算管理，嚴格控制預算資金的支付，預算內的支付按照授權審批程序執行，預算外的項目支出，應當按照預算管理規定的審批權限分別經預算管路委員會或預算管理辦公室審批。對于無合同及手續不全的支出一律不予支付。

作為企業來說，預算管理委員會批復的預算是一種剛性的文件，具有一定的強制性，所屬單位必須執行，一般不予調整。預算編制的基礎是依據當時的法律環境、市場環境及金融環境等因素，在執行的過程中，如果這些因素發生了重大變化變化，造成預算無法執行或產生執行上的偏差，可以調整。企業應在有關預算管理的文件中規定預算調整的條件、程序，執行單位調整預算時，應逐級向企業的預算管理組織提出書面的申請報告，說明調整的原因及影響，提出調整意見。預算管理管理組織依照權限依次審批下達。

五、預算考核結果運用

預算考核是對完成情況的考核評價，同時也為下一預算期提供依據。建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。預算管理是現代企業管理的重要內容，是財務管理的核心，是實現大型企業加強集權管理及充分配置各種資源的重要手段。本文將從企業的角度，初步探討預算管理的內容、組織體系、編制依據、控制模式、預算考核結果運用等方面的問題。

總之，全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者對企業的內控管理進行計劃、協調、控制和業績評價，進一步加強全面預算管理對建立現代企業制度，增強企業競爭力，進而提高企業管理水平有著十分重要的意義。（作者單位：中國電信股份有限公司遼寧分公司）