波特模型下的企業(yè)戰(zhàn)略

沈俞含

企業(yè)的戰(zhàn)略通常包括盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財務狀況和企業(yè)技術水平人力資源開發(fā)等。戰(zhàn)略管理是根據(jù)使命為組織確定目標，籌謀目標的實現(xiàn)，并將戰(zhàn)略實施和管控。

一、波特五力的簡要分析：

（一）潛在的競爭者進入的能力：和進出壁壘高低有關。一個行業(yè)的進入和退出壁壘越低，進入行業(yè)會越容易。現(xiàn)有行業(yè)存在的企業(yè)如果樹立了專業(yè)的品牌和威望，就會擁有一批忠誠的顧客，地位難以撼動。進入該行業(yè)的資金需求和資源供應需求越低，就越容易進入。潛在的競爭者在研發(fā)創(chuàng)新上是否有突破和無可取代的優(yōu)勢，也是進入能力高低的一個主要標準。退出成本很低，該行業(yè)吸引的外來競爭者就會越多。如果固定資產(chǎn)高度專業(yè)化以至于不能從事其他行業(yè)，那企業(yè)就不容易退出，更需要進入者的實力十分強大。當下是否得到了政府和社會的支持。

（二）同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的能力：是否存在行業(yè)寡頭，比如中國的通信行業(yè)聯(lián)通移動電信三家公司成壟斷的形式，其他通信企業(yè)幾乎無立足之地難以生存。行業(yè)發(fā)展前景以及同行競爭者營業(yè)收入的增長速度，固定不變的成本的高低，企業(yè)有無產(chǎn)品特色，用戶轉(zhuǎn)換費用的高低，都影響著同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的能力。對競爭對手進行分析，他的戰(zhàn)略是什么，弱點在哪里，合理收集競爭者有關的情報，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

（三）替代品的替代能力：當下模仿技術盛行，自身競爭優(yōu)勢的長久性能否保持也是企業(yè)應該思考的問題。RVP是衡量替代品威脅的一項關鍵指標。RVP=（替代品價值/價值）/（現(xiàn)有產(chǎn)品價值/價格），RVP越高，威脅就越大。替代能力取決于用戶轉(zhuǎn)向替代品成本的高低和用戶對替代品使用的渴望登因素。

（四）供應商的討價還價能力：供應商與企業(yè)密不可分。當企業(yè)視同供應商為競爭對手時，供應商會給企業(yè)巨大的壓力。供應商的討價還價能力取決于供應商和本行業(yè)的集中度，供應商的可替代程度，供應商與本行業(yè)的互相作用以及對彼此的重要性，供應商的特色和轉(zhuǎn)向下一個供應商的成本，供應商前向一體化的可能性，本行業(yè)后向一體化的可能性。企業(yè)在這種情況下不能只選擇一家供應商，盡可能地進行后向一體化的發(fā)展，或者選擇規(guī)模較小的供應商。

視供應商為合作伙伴時，便化敵為友利益一致，可以與供應商簽訂長期合作合同，為競爭者設置障礙，拓寬企業(yè)的信息渠道。

（五）用戶的討價還價能力：用戶手中握有的信息越全面，用戶越集中，用戶轉(zhuǎn)向其他企業(yè)的轉(zhuǎn)變費用越低，用戶盈利能力越強，用戶討價的還價能力越強。用戶討價還價的能力還與用戶后向一體化的能力和本行業(yè)前向一體化的能力有關。

波特模型以行業(yè)為起點，分析利益相關者對企業(yè)競爭能力的影響，相對靜態(tài)。但他們之間的相互作用及動態(tài)演變關系沒有進行綜合的分析，忽略了他們之間的合作和在技術消費層次上的相互影響。只分析了替代品而忽略了沒有考慮互補品的作用力。

二、從波特模型引申出了三類戰(zhàn)略思想：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略

（一）成本領先戰(zhàn)略：低成本生產(chǎn)低價格出售占有市場的競爭戰(zhàn)略，它建立在規(guī)模經(jīng)濟理論和經(jīng)驗曲線理論上。經(jīng)濟規(guī)模擴張，市場占有率高，利潤高，設備更新率高，最后又擴大了經(jīng)濟規(guī)模，形成了良性循環(huán)。但當外界發(fā)生翻天覆地的變化或者是新一輪工業(yè)革命的來臨，企業(yè)將面臨巨大的危險。生產(chǎn)方式和控制成本的方法被競爭者獲知，將喪失自身的優(yōu)勢。

（二）差異化戰(zhàn)略：通過在某個環(huán)節(jié)上的與眾不同，來獲取自身的競爭優(yōu)勢，減少替代品的威脅，也利于企業(yè)樹立自身的品牌，但成本會增加，也不利于環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。

（三）集中化戰(zhàn)略：通過縮小市場精準定位提供更好的服務。管理更加便捷，但過于剛性，不能及時適應外界的變化。

三種戰(zhàn)略各有利弊，但也不一定一成不變，企業(yè)管理者要敏銳地捕捉市場的動態(tài)。如果企業(yè)的戰(zhàn)略不能及時適應市場的需求，這個戰(zhàn)略就是不完善的，需要變革的。在變革時要充分考慮環(huán)境特性，比如變革的時間范圍和保留程度，變革者的權(quán)力是否可以領到變革。

Pace公司為數(shù)碼電視市場制造產(chǎn)品，蓋登在2006年接管時，虧損了1500英鎊，但在2010年，公司總收益超過了10億。這離不開蓋登的變革，他擴大了市場范圍，也改革公司的治理結(jié)構(gòu)，縮小公司規(guī)模，將公司拆分成了若干團隊，給了團隊足夠的自主權(quán)，并設置了績效制度。久而久之，公司扭虧為盈。變革雖然需要成本，但是是企業(yè)掃除頑疾的必經(jīng)之路。（作者單位：三峽大學經(jīng)濟與管理學院）