八年百億投資，數字化如何重塑美的

韓舒淋

2012年，美的集團營收從前一年的超過1341億元大幅下滑至1026億元，減少近四分之一，凈利潤也從66億元下降至61億元。這是方洪波從創始人何享健手中接任美的集團董事長的第一年。

但這是美的主動轉型的結果。美的認為大規模、低成本的制造業傳統打法已經失效，需要尋找新的賺錢模式，于是在2011年6月確立了“產品領先、效率驅動、全球經營”的轉型三大主軸，這一策略一直貫徹至今。

直到2015年，美的營收才恢復到2011年的水平，為1384億元。四年過去，其營收雖然僅增長了3%，但凈利潤從2011年的66億元增長到2015年的136億元，翻了一倍多。美的此后一直延續了這一增長趨勢，2018年，其營收增長至2618億元，凈利潤達217億元。

在此期間，美的的數字化轉型與經營戰略轉型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公開演講中表示，增長紅利已經成為過去，要尋求存量裂變，對開發、生產、銷售三個環節進行重構，摸索的路徑就是智能化、自動化、數字化，重構怎樣開發產品、怎樣制造產品、怎樣把產品賣給用戶這三個基礎環節。

在方洪波看來，數字化轉型的基本路徑就是首先做到精益生產，在此基礎上做自動化，在自動化基礎上做信息化，在信息化基礎上做數字化。數字化是指企業價值鏈的數字化，利用新技術對企業所有數據進行分析、計算、重構，來透視經營管理的全過程。在數字化的基礎上，再做到智能化，乃至發展工業互聯網，這是一個漫長的過程。

2012年，美的在數字化領域最重要的舉措是全面重構了集團的IT系統，之后在此基礎上，逐步構建起數字營銷企劃和柔性制造能力，對內提升運行效率。此外，美的還在2016年11月成立美云智數公司，對外輸出其數字化轉型能力，并結合收購的庫卡，打造工業互聯網平臺M.IoT，對外賦能。

方洪波在上述演講中介紹，2019年，美的投入在數字化上的預算將超過20億元人民幣。美的集團提供給《財經》的一份材料顯示，2012年到2018年，美的在數字化領域總投入約80億元。

八年時間，投入過百億，美的已成為中國制造業中數字化程度最高的企業之一。

全面重構IT 系統

美的無疑是國內最早使用信息化技術的制造企業之一，早在1996年，美的就開始實施ERP（企業資源管理系統），Oracle是其多年ERP的供應商。不過隨著業務的不斷拓展，企業規模不斷擴大，從集團層面，其IT越來越無法支撐企業的轉型需求。

美的在給《財經》的回復中介紹，美的2012年之前的IT系統是按子集團、子平臺運作，流程基本上都是以各部門管理為主，沒有集團級的流程管理組織與管理體系，不同平臺流程定義與標準差異很大，甚至同一流程在同一平臺不同事業部都無法貫通，集團各層級流程都是割裂的，整體運營效率難以評價，也就無從著手整體優化。

業務形態決定IT系統的建設，所以信息化也是按平臺、事業部維度進行的，整個集團來看，存在大量的“煙囪式”系統，同一領域存在多套系統，例如研發系統就有10多套，研產銷幾個核心領域對應的IT系統加起來超過100套，非常分散，投入也非常大。

最大的問題在于，這些系統之間的數據根本無法拉通，大部分數據的管理以事業部為主，無集團統一標準，同一客戶、供應商在不同事業部，使用不同的管理體系，無法從集團視角對客戶、供應商進行多維度分析；IT系統分散、數據標準口徑不統一，不僅給IT管理帶來了挑戰，關鍵是給整體業務的管理及支撐帶來了挑戰，難以實現管理信息的規范、透明、真實。

換言之，美的多年打造的IT系統成了一個個信息孤島。痛定思痛之下，2012年9月，美的集團對IT系統的重構啟動了“632”戰略，即在集團層面打造6大運營系統，3大管理平臺，2大門戶網站和集成技術平臺。彼時，美的希望通過打造“632”，構建集團級的業務流程，集團級的主數據管理以及集團級的IT系統，其目標可以用“三個一”來概括：一個美的，一個體系，一個標準。

具體來說，“632”中的6大運營系統指的是：PLM產品生產周期管理系統、ERP企業資源計劃管理系統、APS高級計劃排程系統、MES制造執行系統、SRM供應商關系管理系統、CRM客戶管理系統；3大管理平臺指：BI企業決策系統、FMS財務管理系統、HRMS人力資源管理系統； 2大技術平臺指：MIP統一門戶平臺、 MDP集成開發平臺。美的希望在此架構下，建立集團端到端的流程框架及統一的主數據管理體系。

美的借鑒了華為、聯想等企業的系統重構經驗后，決定不采用逐步替換的方式，其原因在于周期太長，一般需要5年到7年。美的最終采取的方式從頂層業務流程設計到系統架構都重構，一次性切換。

美的在家電行業的發展策略歷來以多元化著稱，涉足多個領域，在“632”啟動時，內部也有小家電與大家電兩個大的管理品類，不同品類的業務模式和流程差異較大。在向“三個一”努力的過程中，如何提煉出共性，找到或設計出最好的“一”，是美的當時最大的困難之一。美的管理層定出的方針是：80%統一，20%差異，既保證統一，又支撐靈活。

如何找到最優的“一”？美的表示，先從業務端著手，在每個業務、流程上尋找集團內部最優的標準，然后判斷其是否適合作為整個集團的標準，如果不行就再去找最優解，直到確定最優的流程和標準后，再確定數據標準和系統功能建設，再讓業務流程根據確定的最優流程來變革。這是難度非常大、復雜度非常高的變革，美的投入了大量人力、物力去實現。

據美云智數總經理、原美的集團流程IT總監谷云松介紹，其團隊為整個系統設置了2000多個接口，在三到四個月的實施過程中，每個事業部差不多200人在專職負責，巨大的人力投入體現了公司推動企業轉型的決心。

在具體實施過程中，美的先在空調和廚電兩個事業部試點，完善后再推廣到整個集團所有事業部。2015年1月1日，632項目首先在空調事業部上線，當年5月1日在廚電事業部上線，年底完成了十個終端產品事業部的新舊系統切換，整個過程歷時兩年多。

在這期間，美的總投入將近20億元，其IT人員團隊從100人左右擴張到超過1000人。在主要的IT系統上，除了ERP和PLM分別主要采購Oracle和PTC的軟件產品外，其余軟件美的都實現了自主化，這也為其之后對外賦能奠定了基礎。

從數字化1.0到數字化2.0

美的集團CIO張小懿介紹說，美的的數字化轉型從2013年起分幾個階段逐步深化，2013年到2015年，是數字化1.0，通過632項目實現一個美的、一個體系、一個標準的落地，統一流程數據系統，形成美的統一的管理體系，這也是深化數字化轉型的基礎。

2015年到2016年，是加互聯網階段，主要有移動化、大數據、智能制造，以及系統落地了以銷定產的業務變革。

2016年到2017年，美的推進了數字化2.0，在洗衣機事業部進行布點，一方面通過大數據平臺，實現數據預警與數據驅動；另一方面通過柔性定制的搭建，推進數字化營銷、智慧客服、標準化模塊化以及數字化柔性制造等深度的業務變革和系統升級。

2017年至今，美的著力建設的是美的工業互聯網，形成專業解決方案。數字化轉型未來兩到三年內的目標，是建成工業互聯網的生態平臺。

美的到2018年為止的約80億元的數字化支出，也正是沿著上述不同階段逐步投入。張小懿總結稱，美的的數字化轉型有兩個方面，一是融合先進信息技術，二是融合管理實踐，通過數字化的手段，進行固化、精細化管理，由經驗驅動逐步轉化為數據驅動。

對于方洪波公開提及的今年超過20億元數字化投入的用途，美的集團對《財經》記者表示，年中還將追加預算，具體來說一是所有事業部全面開展工業互聯網變革，推動自動化、智能化，實現全價值鏈的數字化經營，以數據驅動管理，推動業務持續深入數字化變革。二是產品的數字化，以AI+IoT（人工智能+物聯網）來武裝家電產品，給消費者提供更智能化的體驗。

引入數據對業務帶來的改變是多方面的，“T+3”模式就是典型。在家電行業的銷售中，“壓貨”是一大行業特點，即提前生產大量產品，要求經銷商提前買入，家電制造商通過返利等方式促進經銷商提前大規模進貨。壓貨會在渠道積累大量的庫存，但也將經銷商與家電制造商利益深度綁定，在空調這種季節性強的家電品類中，壓貨尤其明顯。

而美的試圖用數字化技術改變這種傳統的層層分銷模式。所謂T+3，是指自訂單申報開始（T周期），經過采購備料（T+1周期）、生產制造（T+2周期）、發貨銷售（T+3周期），整個過程實現以銷定產。

美的率先在洗衣機品類開展了“T+3”的實驗，目前正由專門的團隊來橫向推進。美的希望通過T+3訂單主軸，將產品企劃、營銷管理、采購備料、生產制造和物流發運等環節牽引至統一運作主線，驅動內部各環節的協同，其運作的直接效果就是庫存大幅下降，訂單交付周期縮短，且能快速滿足市場的多變性和差異性。

張小懿告訴《財經》記者， T+3改造后，都是先有訂單才組織生產，渠道的庫存積壓就此消除。

更進一步，消費者開始出現越來越多的個性化定制需求，除了外觀之外，產品功能的定制化也越來越多。張小懿表示，要做到一臺就能夠起訂，這對后端柔性制造的要求非常高。

張小懿舉例說，譬如洗衣機的自動添加模塊，可能產線上前一臺洗衣機要，后一臺不要，這就需要對產線工人進行柔性指導；譬如在裝配時對應貨架會閃燈提示，那么就提醒工人需要裝配對應貨架的零件，并且在裝配后自動掃碼驗錯。而要實現這種柔性制造能力，需要具備零部件的通用性、平臺化、模塊化的能力，數字化工藝能力，數字化仿真能力，提前在虛擬仿真世界驗證柔性的可能性。

深入到數字化2.0，生產數據驅動經營管理也在創造價值。美的表示，以空調南沙工業互聯網示范基地為例，美的監控了T+3過程中的20個節點，建立了2156個預警規則。張小懿表示，在南沙工廠，每天大家都會圍著看板布置任務和做回顧檢討，看板數據會帶來非常直觀的感受，看效率是否提升，人員是否減少，數據已經變成閉環驅動的引擎。

此外，此前工廠做排產計劃的人需要15個，但是通過數字化改造，基于訂單、供應商的數據可以實現自動排程，現在只需要4個人來負責。

除了人員減少，庫存的減少、品質的提升、生產的穩定性等因素都是數字化投入帶來的回報。張小懿表示，數字化項目的回報往往比自動化改造來得更快，很多工廠一年左右不到兩年，其投入就能獲得回報。

進軍工業互聯網

在內部數字化轉型積累了充分的經驗之后，將其能力產品化、對外賦能看起來就成了順其自然的事。在國內，其他制造企業如三一、徐工都孵化了對外賦能的工業互聯網公司，美的也在2016年11月成立了美云智數，作為其對外賦能的平臺公司。

美云智數從公司本身的管理層到其產品都脫胎自美的的數字化轉型，在出任美云智數總經理之前，谷云松是美的流程IT總監，主導了美的“632”IT系統重構。

谷云松表示，美的集團要求全系統上線、實施要快，只有把解決方案做成產品才能快速推廣到不同事業部，所以美的數字化轉型過程中積累了許多產品，它們都通過美云智數對外輸出。這些產品包括企業數字化產品、軟件和解決方案，并提供私有云和公有云服務。具體來說，主要包括智能制造套件、數字營銷套件、供應平臺套件、移動化套件和PaaS（平臺即服務）平臺等。

在谷云松看來，一方面大型傳統企業在數字化過程中創建IT公司是必然趨勢，另一方面，中國的實踐不同于西方。中國制造企業往往既有OEM代工，也有品牌制造；既有電商，也有渠道、生產，個性化程度高，頂級的專業軟件公司很少也很難涉足此類業務，但這正是美云智數進行軟件開發的優勢。

和其他源自裝備制造企業的工業互聯網公司不同，美的所處的家電制造業直接面向普通消費者，以to C業務為主，這使美的得以積累基于C端的數字化軟件能力。

谷云松曾在發布會上介紹過長安汽車的案例，長安汽車購買了美云智數全套的大數據套件，其中一個應用是用戶畫像和精準營銷。通過數十個系統，對用戶打了1000多個標簽進行用戶畫像，然后開展增購、換購活動，對目標用戶進行精準營銷，以1萬元左右的營銷費用實現了5000萬元的訂單。谷云松表示，這是傳統營銷不可能實現的效果。另一個應用是商情輿情系統，對汽車之家、易車網等網站的用戶評論做大數據挖掘，提供給長安汽車參考。

而在大量工業互聯網公司涉足的面向工廠的數據連接、分析、智能化改造、工業云平臺等業務，也是美云智數的重點業務。在今年3月上海舉辦的AWE（家電及消費電子博覽會）上，美云智數的展區甚至出現了PLC（可編程控制器）、網關這類自動化、IT硬件設備。

張小懿對《財經》記者表示，智能網關最開始是美的自己在用，為了解決兼容不同設備網關的問題，后來就逐步拓展為對外銷售的產品，現在給客戶提供方案時，美云智數可以提供全套解決方案。

谷云松介紹，在智能制造套件方面，美云智數既做硬件也做軟件，硬件產品已經開發至第三代，加上庫卡機器人，已擁有完整的工業互聯網的能力。

事實上，自己開發獲取現場數據的硬件、網關設備是工業互聯網公司的共性之一。由于工業協議千差萬別，獲取、連接現場數據是工業互聯網業務落地要克服的第一個壁壘。

和其他制造企業孵化的工業互聯網公司類似，美的自身的制造業轉型經驗是其對外賦能的核心優勢。張小懿表示，美的自身制造業的業態就比較復雜，有三十幾個工廠和基地，有注塑、鈑金、裝備、電子等各種典型加工過程，有廣泛的行業基礎。

對于美云智數的收入來源，張小懿表示，目前主要是三部分，首先是對客戶收取具體項目的實施費用，然后是相關軟件的授權費用，第三是云平臺的使用費用。

美云智數的發展速度頗為迅速。成立至今不足三年，員工數已達1000人左右，其中一部分來自美的原來的IT團隊，一部分來自后來的外部招聘。在營收方面，張小懿表示，預計2019年營收將超過4億元，其中外部業務達到3億元左右。這一營收如果實現，在國內同類企業中可處于第一梯隊。與之相比，脫胎于三一重工的樹根互聯2018年營收在2億元左右，脫胎于徐工集團的徐工信息2018年營收也有2億多元。

在庫卡和美云智數這兩大公司的支持下，2018年11月，美的宣布其工業互聯網平臺M.IOT正式成型，開始對外提供服務。張小懿將M.IOT的核心能力總結為，源自美的的管理、制造經驗，源自美的自主開發的軟件及數字化能力，源自美的收購及自主發展的機器人、硬件及自動化能力。