任正非心中的“數(shù)字英雄”

文/王育琨

《時(shí)代周刊》評(píng)價(jià)任正非為“一個(gè)為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢”。而任正非曾對(duì)自己與華為有過(guò)如下描述：華為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會(huì)。這不是每周工作40個(gè)小時(shí)能完成的，我記得華為初創(chuàng)時(shí)期，我每天工作16小時(shí)以上，自己沒(méi)有房子，吃住都在辦公室，從來(lái)沒(méi)有節(jié)假日、周末，可以說(shuō)是多年的苦難積累成就了華為今日的輝煌。

除了能吃苦，任正非還善于吸收很多外來(lái)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。

任正非一共去過(guò)兩次美國(guó)，一次是1994年訪美，寫(xiě)了《美國(guó)考察散記》；一次是1997年底訪美，1998年初寫(xiě)了《向美國(guó)人民學(xué)什么？》。在最近出版的新書(shū)《苦難英雄任正非》中，詳細(xì)地講述了任正非的“美國(guó)往事”。從這兩段往事中，也能看出華為世界級(jí)公司的思維來(lái)自哪里。

硅谷沒(méi)有“工業(yè)”

華為成立于1987年9月。1994年，任正非在員工內(nèi)部講話時(shí)說(shuō)到：十年后，全球通信行業(yè)三分天下，華為占其一。

任正非第一次去美國(guó)正是1994年。他去了波士頓，訪問(wèn)了一家專門(mén)生產(chǎn)電源的CP公司，參觀并聽(tīng)取介紹了陶基片、鋁基片的模塊電源，這種電源更先進(jìn)、體積更小、效率更高。

▲ 華為公司創(chuàng)始人任正非（左）與5G Polar碼之父Erdal Arikan教授（右）

CP公司在美國(guó)算是一家小公司，但其管理井井有條，各類文件十分清晰、準(zhǔn)確，并有良好的覆蓋，是一項(xiàng)成功的系統(tǒng)工程。

在CP待了ー天半，剩下的時(shí)間任正非還去了哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院的校園。

匆匆路過(guò)紐約后，任正非去往達(dá)拉斯，這是德克薩斯儀器公司（TI）的總部所在地。該公司總部占地6萬(wàn)英畝。任正非一到就提出參觀工廠，其亞太地區(qū)經(jīng)理告訴他們，這兒沒(méi)有工廠，工廠分散在世界100多個(gè)地方封裝集成電路。

彼時(shí)，美國(guó)已開(kāi)始將工業(yè)最核心的部分保留在本土生產(chǎn)，其余大量轉(zhuǎn)移到世界各國(guó)的分公司生產(chǎn)，以降低成本。硅谷是任正非美國(guó)之行的最后一站，當(dāng)時(shí)有480萬(wàn)人口，竟然沒(méi)有工業(yè)。全美電子工業(yè)、尖端工業(yè)都把研究機(jī)構(gòu)設(shè)在這里。

任正非參觀了NS（國(guó)家半導(dǎo)體），它有600多研究人員，在硅谷沒(méi)有工廠。在那里，任正非看到國(guó)內(nèi)的科研方法還十分落后，研究管理水平還十分低下，效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上發(fā)達(dá)國(guó)家，“仿佛每根血管都在振蕩”。

此次出行，任正非決定在硅谷中心區(qū)建立開(kāi)發(fā)中心，把科研的成果與半成品放在那兒優(yōu)化設(shè)計(jì)，搞完了再移回深圳生產(chǎn)。

在訪美回國(guó)的飛機(jī)上，任正非看了ー部精彩電影《大地雄心》，故事情節(jié)是：一個(gè)英國(guó)富家女孩，看到報(bào)紙上的美國(guó)夢(mèng)。于是，就帶著家里農(nóng)場(chǎng)的一個(gè)男孩一起逃婚。到了美國(guó)，為了錢(qián)去西部，吃盡了苦。比時(shí)，女孩的未婚夫也追來(lái)了。他們一路躲，又冷又餓，闖入別人家里吃東西，女孩還被房主打。男友沒(méi)錢(qián)，無(wú)奈抱起女孩送她到未婚夫的酒店。男孩繼續(xù)在西部走，女孩跟未婚夫也到了西部。他們遇見(jiàn)后欣喜萬(wàn)分。

西部的土地，誰(shuí)搶到是誰(shuí)的。在哄搶中，女孩的未婚夫被打死了，男友也重傷。就這樣，電影結(jié)束了。

美國(guó)西部開(kāi)發(fā)就是在這樣的背景下開(kāi)啟的。從這個(gè)電影里，任正非感覺(jué)到了孤獨(dú)、悲苦、堅(jiān)忍的美國(guó)精神。任正非想：我們就需要為自己去拼命，就需要這么一種拼死拼活的勁兒。不是為了公司，不是為了國(guó)家。就是為了你自己。當(dāng)你真正努力拿出改變你命運(yùn)的絕活，也就為公司、為國(guó)家做出了貢獻(xiàn)。

走出管理混沌

華為創(chuàng)立10年后，管理成了短板。起初，任正非采取放任管理的方略，換來(lái)了公司的大發(fā)展。隨后，管理問(wèn)題凸顯，“山頭主義嚴(yán)重成為進(jìn)一步發(fā)展的障礙”。

如何走出管理的混亂？1997年，在圣誕節(jié)前一周，任正非再次訪美，匆匆忙忙地訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。IBM讓任正非注目。他從早聽(tīng)到晚，一點(diǎn)都覺(jué)不得累。對(duì)項(xiàng)目從預(yù)研到生命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、決策模型、選管道、異步開(kāi)發(fā)、部門(mén)交叉智能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模型等都是新鮮的。

在20世紀(jì)80年代初期，IBM還是有史以來(lái)盈利最高的公司，可隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在90年代初IBM就面臨幾乎解體的命運(yùn)。積怨、官僚、怠惰，使得公司舉步維艱。IBM不得不在1992年開(kāi)始大裁員，裁掉15萬(wàn)人，花費(fèi)了80億美元的行政改革費(fèi)用。1993年郭上納出任IBM總裁開(kāi)始變革，提出四項(xiàng)主張：保持技術(shù)領(lǐng)先以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，量身定制全套解決方案強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶滿意度在網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

身在美國(guó)，聽(tīng)著IBM高管講解管理的問(wèn)題和解決之道，任正非腦子里想的都是華為。圣誕節(jié)三天假期，任正非和同行高管三天三夜沒(méi)出門(mén)，幾個(gè)人就在小旅館里，點(diǎn)著壁爐，開(kāi)了一個(gè)工作會(huì)議，整理出一厚摞簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)傳達(dá)。IBM付出數(shù)十億美元代價(jià)總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)可以讓后來(lái)者少走多少?gòu)澛罚?/p>

訪美回國(guó)后，任正非大規(guī)模引進(jìn)IBM等大公司久經(jīng)考驗(yàn)的管理制度和流程，并且發(fā)出了“削足適履”的號(hào)召，讓大家不習(xí)慣也要堅(jiān)持下去。后來(lái)，任正非實(shí)在不能忍受IBM這些成套體制跟現(xiàn)實(shí)的碰撞，于是提出了一個(gè)明確的思路：“讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火。”

IBM初期是B2B公司，可是他們對(duì)行業(yè)的洞察力，主要來(lái)源于對(duì)最終客戶訴求變化的洞察力。這讓任正非懂得，未來(lái)戰(zhàn)略的基點(diǎn)就在現(xiàn)實(shí)人民的生活中。深度體會(huì)每一片土地上人民的“國(guó)影、糾結(jié)與向在”，成為他戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)中國(guó)人民的生活有了較大改善時(shí)，華為就收到明確信號(hào)，將自己從通信設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒎?wù)提供商。

任正非心中的數(shù)字英雄

任正非不尚空談。有兩個(gè)人可以看作是他心目中的數(shù)字英雄。

第一個(gè)奇人是“棒子杰克”。在IBM，如果還沒(méi)有被杰売松棒虐待過(guò)，常常被視為還沒(méi)有出道。于是，自視甚高的IBM高手，都會(huì)被派到“棒子杰売”的部門(mén)去工作。這是過(guò)關(guān)的必經(jīng)之路。

許多人都對(duì)他恨得牙癢癢。杰克每天只睡三四個(gè)小時(shí)，有時(shí)會(huì)半夜兩點(diǎn)起來(lái)到他管的某個(gè)工廠去看。看看有什么問(wèn)題，任何人都瞞不了他。他的工作方法曾經(jīng)妨礙過(guò)他的晉升，但長(zhǎng)久以后還是為他掙得無(wú)與倫比的神秘地位。

多年后，當(dāng)人們已開(kāi)始接受他的時(shí)候，他卻生病了。56歲的他纏綿病，仍不斷地批評(píng)工作。他說(shuō)：IBM發(fā)明了工作站，讓別人去創(chuàng)造了這個(gè)工業(yè)，自身卻因官僚體系與惰性愚蠢地錯(cuò)失了機(jī)會(huì)。IBM非改不可！

第二個(gè)奇人是伯蘭，他是IBM企業(yè)聯(lián)盟購(gòu)的提出者。企業(yè)聯(lián)盟的機(jī)制是IBM不先派銷售人員去客戶那里銷硬件，而是先派一批程序員去與客戶溝通，了解客戶的需求，按客戶的要求在一定期限內(nèi)做一些客戶需要的軟件，這給客戶留下很深的印象，客戶在買機(jī)器時(shí)，一定會(huì)先想到IBM。

由于IBM不斷提高服務(wù)，客戶的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)已被引導(dǎo)到IBM的標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)了。客戶都想找企業(yè)聯(lián)盟，而數(shù)十個(gè)部門(mén)又不歸他管，他的位置像沒(méi)有內(nèi)閣職位的政務(wù)委員一樣。IBM的組織龐大，經(jīng)理十分多，推進(jìn)十分困難。他警告IBM如果想保持史無(wú)前例的成就，最好全面改革。

伯蘭在50歲時(shí)病倒了，他在病房裝了一臺(tái)終端，每天花好幾個(gè)小時(shí)追蹤他的計(jì)劃進(jìn)度，發(fā)幾十封到幾百封電子郵件。臨死前，他說(shuō)了一句：“我停不得，就像IBM一樣。

“棒子杰克”和伯蘭，他們不像喬布斯和比爾·蓋茨有名，但是他們有著同樣的底層思維操作系統(tǒng)。

任正非看到了美國(guó)精英底層操作系統(tǒng)的力量，拼命為自己的夢(mèng)想奮斗是美國(guó)科技界普遍的現(xiàn)象，特別是成功者與高層管理者。他們?cè)谝环N機(jī)制的推動(dòng)下，勇猛精進(jìn)，十分敬業(yè)，苦苦追求成就，這是美國(guó)的群像。

在以個(gè)人主義立國(guó)的美國(guó)，到處有忘我的奮斗者。那是一種國(guó)民素質(zhì)的底層操作系統(tǒng)：一代代人不斷追求卓越，一代代人，一批批移民文化的沖擊、平質(zhì)與優(yōu)化，建構(gòu)了美國(guó)的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新機(jī)制。那源源不斷的追求和與眾不同的驅(qū)動(dòng)力，讓任正非眼睛為之發(fā)亮。