企業資源、橫向并購與并購績效

楊應輝

關鍵詞：企業資源;橫向并購;并購績效

本文為校青年科研基金項目：“農業供給側改革研究——基于并購視角的機制與路徑”研究成果

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年3月4日

一、引言

雀巢于2012年4月23日發表聲明稱，雀巢將以118.5億美元的價格收購惠氏奶粉業務，此后得到中國商務部的批準，自此，雀巢將成為國內最大奶粉商。自雀巢進入中國市場于1989年在華第一家工廠以來，截至2012年，雀巢與銀鷺、徐福記、太太樂、惠氏營養品、豪吉及大山等建立合作伙伴關系，在大中華區共運營33家工廠，擁有50，000名員工。Bruner（2002）通過對1971～2001年發表的論文分析發現，僅有20%～30%的并購能夠創造價值。那么，雀巢在中國市場上頻繁并購有什么過人之處？為何它能夠通過并購實現價值創造？

二、價值創造路徑

對并購雙方資源進行有效整合帶來協同效應是并購績效的一大主要來源之一。縱觀百年并購史，即使并購雙方都擁有各自領域的核心資源，但在長期仍然難逃“七七定律”的厄運：在跨國并購中，70%的并購沒有實現預期的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高。而自雀巢進軍中國市場近30年來，我們卻驚奇地發現，并購就是雀巢在中國市場發展的代名詞。雀巢何以打破魔咒，而建立龐大的食品帝國？筆者認為，雀巢的成功是有企業資源、橫向并購這兩個方面共同作用的結果。具體來說，就是并購雙方資源的強化與互補（更多的是互補）通過橫向并購帶來的兩個效應從而實現本土化和協同效應，從而實現并購創造價值。具體如圖1所示。（圖1）

需要指出的是，橫向并購之所以是雀巢并購成功的媒介在于其帶來的兩個優點：第一，降低了學習成本;第二，帶來了規模經濟。橫向并購帶來的學習成本降低，包括兩個方面：第一，從雀巢自身方面來說，其并購的對象的經營范圍屬于食品行業，而雀巢作為全球食品行業巨頭，其研產銷系統已經相當成熟，進行橫向并購，使得并購后的企業整合相對較為容易;第二，從被并企業來說，由于雀巢在并購過程中，并不是100%控股，而且在并購后保持現有管理層不動，品牌不動，使得本土化戰略的學習成本降低，學習與適應目標方國家文化的成本降低。

三、案例分析

（一）基本案情。2011年12月7日，徐福記在新加坡交易所發布公告稱，雀巢公司以17億美元收購其60%的股權交易得到商務部的批準。與此同時，徐福記將從新加坡交易所退市，雀巢表示，徐福記現有管理層保持不變。

（二）企業資源

1、雀巢。雀巢具備的核心資源主要有：第一，強大的資金支持和世界一流的研發能力;第二，質量流程與控制優勢;第三，并購贏得發展，雀巢產品線橫跨九個品類，擁有20多個國際知名品牌，其中超過一半都是通過兼并和收入獲得的，并購已經成為其成長的血液。在長期的并購過程中，雀巢積累了豐富的并購整合經驗;第四，雀巢先進的業務原則，這被稱之為“創造共享價值”。于1998年成文《雀巢集體業務原則》規范了涉及消費者、人權和勞動實踐、員工、供應商及客戶和環境五個方面的十項業務規定構成了雀巢的核心競爭力。

2、徐福記。徐福記最大的優勢在于銷售渠道的廣度和深度。截至2009年，徐福記在中國擁有100家銷售分公司，超過16，000個直接管控的終端零售點，徐福記的銷售分公司很多都已深入三線城市，每個分公司負責周邊數個城市的銷售工作。從大賣場到便利店，從城市到農村，徐福記無孔不入。在如今一線市場競爭激烈，市場趨于飽和，而二三線城市和農村市場蓬勃發展的勢態下，徐福記健全的分銷渠道顯現出了其強大的競爭優勢。

四、并購創造價值

（一）共贏實現并購。通過以上對并購雙方所擁有資源的分析，可以看出，雀巢在選擇并購對象上，有其顯著的特征，就是目標方正處于成長階段經營業績較好，而非一個“爛攤子”。那為何目標方愿意被并購？在雀巢的并購活動中始終體現這樣一種精神：并購并非單向行為，而是雙方的共贏，這就是雀巢并購成功的關鍵。根據國際市場調研公司Euromonitor數據，按零售額算，2008年我國糖果市場規模近580億元，雀巢的份額僅為1.6%或名列第五位，遠遠落后于排名首位的美國瑪氏12.9%，徐福記這一份額為3.9%，名列第三位。雀巢的落后主要是由于其在二三線城市上分銷渠道的欠缺所導致，渠道建設也一直是雀巢的短板。因此，雀巢需要一個具有健全渠道系統的戰略伙伴，以使自己占據更廣闊的市場空間，在未來的糖果業洗牌中占得優勢。

伴隨著企業的高速發展，徐福記也不可避免的陷入了成長的沼澤。隨著生活水平的提高和外來替代產品的出現，徐福記傳統的產品線已經現出疲態，市場份額增加困難。同時，由于人才缺乏和生產工藝落后，新產品的研發困難重重，而最近幾年中國原材料市場價格的上漲更是不斷地侵蝕著本來就微不足道的利潤。近幾年本土企業食品安全丑聞層出不窮，人們對國產食品的安全不斷地提出質疑，這也在一定程度上影響了產品的銷售。面對國內（如大白兔等）和國外（如瑪氏等）強有力的競爭者，徐福記的發展陷入了困境，“均勢”的狀態使得經營者尋求進一步的突破。其在戰略上也有意進軍國際市場，成為全球市場的百年老店，這也使得徐福記在尋求一個具有國際視野的戰略伙伴。

（二）本土化戰略。長期的并購經驗使得雀巢認識到文化差異被認為是影響并購雙方進行整合和價值創造的最重要因素之一，因為這直接涉及到企業資源中最活躍因素——“人”的價值的實現。雀巢采取的本土化經營戰略就是建立共享的價值觀：雀巢在堅持自己基本原則的同時，根據各地的實際情況進行適應性的調整，使其發展具有可持續并且為社會創造價值。雀巢保持了徐福記管理層的不變，品牌不變，這就降低了其進入中國市場的學習成本，實現了當消費者打開徐福記的包裝時，不僅意識不到這是雀巢的產品而且嘗到的依然是來自徐福記的味道而不是雀巢味道，是來自中國的味道而不是西方的味道。從并購太太樂開始，雀巢幾乎每一次并購中都保持了這種手法。如今，太太樂、豪吉、銀鷺等品牌并沒有如并購初期人們所擔心的那樣消失，而是越來越壯大，這也在一定程度上消除了由于民族主義而引起的民眾對雀巢并購的反感，同時，得益于雀巢品牌的力量，消費者提升了對產品質量等方面的信心。

食品行業的特殊性就在于其必須要與當地的社會習俗保持一致，不然即使質量再好也是沒有銷路的。并購徐福記后，雀巢將在東莞建立了研發中心，專注于烘焙產品、中國傳統點心、糖果和巧克力研發，實現了研發的本土化，為徐福記帶來了世界級的研發水準，為其發展注入了創新的血液。截至目前，除了東莞研發中心外，雀巢中國還有另外三個研發中心：上海研發中心，專注于研發烹調產品、飲料和冰淇淋產品;北京研發中心，專注于基礎研究和即飲型飲料、乳制品及營養品、谷物食品和寵物食品研發;廈門研發中心，專注于即飲型飲料和粥類研發。

（三）協同效應。對協同效應的追求也是并購的動因之一，雀巢并購徐福記，正是基于資源觀整合的基礎上追求并購的協同效應。雀巢收購徐福記首先獲取其戰略資源，利用雀巢現有資源對徐福記現有戰略資源進行整合以獲取以下幾點協同效應：

1、營銷與銷售協同效應。渠道是雀巢在中國市場的最大軟肋，徐福記擁有龐大的銷售渠道，這將有利于雀巢產品隨著這些分銷渠道下沉到二三線城市和廣大農村地區。

2、經營協同效應。這一協同效應主要體現在降低成本和提高收入上。通過并購徐福記，雀巢可以獲取其諸如廠房、倉庫等使用權，避免了重復投資，企業規模的擴大也帶來了規模效益，資本設備被更加有效地利用。并購使得二者的分銷網絡聯合起來，加之并購后產品線的擴張，市場份額和銷售收入也會隨之增加。另外，糖果銷售具有很大的季節性，產品線的擴大也有利于降低市場風險。

3、財務協同效應。此次并購屬于橫向并購，它可以減少市場競爭，企業規模擴大使得企業可以以較低成本獲取資金。同時，雀巢和徐福記共享研發成果，使雀巢保持更穩定的現金流和出售盈余資產。

4、管理協調效應。在并購之前，徐福記已經顯現出管理的混亂。雀巢并購徐福記將為其市場、銷售、供應鏈管理、研發和人力資源管理等方面帶來全新的理念，融合雀巢的知名品牌、先進技術與經營管理理念，其所帶來的企業員工素質的提高和企業文化的提升，將進一步促進二者的發展。

五、基本結論

本文以雀巢并購徐福記為主線分析雀巢在中國的并購活動為何可以實現價值，得出以下基本結論：第一，雀巢對并雙方的企業資源有著深刻的評估和了解。作為經營了140多年的國際化企業來說，雀巢對自身的資源優勢和劣勢是十分清楚的，其在并購對象的選擇上通常是某一細分市場的領導品牌，這個品牌擁有著雀巢想要的資源來彌補自身的短板，通過對并購雙方優勢資源的整合帶來協同效應;第二，雀巢在中國市場上并沒有進行縱向并購或者多元化并購，而是集中于與自身相關的食品行業的并購，這在一定程度上減輕了學習成本——減輕了并購整合風險;第三，對于中國市場來說，雀巢始終是個“外來者”，加之中國面積廣闊，地域文化差別很大，雀巢如堅持外來管理者經營企業勢必影響其發展。但是，雀巢對并購企業的原管理團隊和品牌給予保留，并不過分干預企業的日常經營，而且利用自身諸如資金、研發、管理等方面的優勢給予并購企業支持，這就降低了適應本地文化的成本，成功的實現了本土化;第四，得益于本土化戰略和協同效應，雀巢實現了并購創造價值。而這種價值不是單方面的，從總部到全球任何一個分部，從企業內部到企業外部，從供應商到消費者，從管理層到基層員工，都體現著創造共享價值的觀念，而這正是雀巢成就食品帝國的軟實力。

如今越來越多的中國企業走出去進行跨國并購，失敗者甚多，一是因為狹隘的民族主義使得并購活動受阻，二是并購后整合的失敗。本文通過對雀巢并購案例的分析，試圖為中國企業跨國并購提供一個視角，從而更好地實現并購而且實現并購價值。

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