醫藥零售行業高毛利問題研究
——以一心堂為例

郭夢婷

（杭州電子科技大學 會計學院，浙江 杭州 310018）

一、醫藥零售行業背景介紹

（一）行業規模不斷擴大

醫藥分開政策切斷了醫院開方與藥品銷售之間的直接經濟利益聯系，大大增加了藥品零售企業的營業收入，藥品零售行業持續擴容。其營銷渠道由高向低轉移，在選擇分銷渠道時由進貨批量大、頻率低的大型分銷商，向分布零散、進貨頻繁的中小型分銷商，如零售商等。而醫藥流通領域的變革使小規模零散型傳統渠道逐漸衰退，越來越多的連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商崛起。

（二）盈利能力不斷增強

隨著集中度的提升，連鎖醫藥企業的地位提高，進一步擴大自己的零售規模。近幾年行業平均毛利率、凈利率等盈利能力指標總體上呈穩健提升態勢，伴隨行業基本面的逐漸向好，醫藥零售行業有望在未來幾年迎來高速成長期。

（三）產業整合加劇

在未來，醫藥產業不斷增長的同時也會形成相應的產業整合。藥品流通企業兼并重組步伐加快，行業集中度開始提高。同時，橫跨藥品制造分銷零售的大企業、國外醫藥流通企業、傳統物流行業以及電子商務行業都會參與競爭。近年來，連續有多家以醫藥零售為主營業務（零售業務收入占比大于90%）的公司（一心堂、益豐藥房、老百姓等）通過IPO上市。

二、高毛利率產生的原因

（一）廠商共建品牌帶來高毛利率

公司業務主要由商品銷售類的主營業務和其它服務類業務構成，報告期內公司主營業務產生的收入和對應的成本均達98%以上，其它業務收入和成本占比很小。商品銷售又以藥品零售業務為主，近5年來公司醫藥零售收入占主營業務收入的比例超過90%，而其毛利也主要來源于零售。而零售業務中，近幾年廠商共建品牌和非廠商共建品牌各占銷售額的一半，但是兩者毛利率差異很大。根據公司2014年招股說明書，廠商共建品牌的毛利率高達65%左右，而非廠商共建品牌的毛利率僅為15%。廠商共建品牌貢獻的毛利額占總毛利額的61%以上。因此，一心堂的高毛利率很大程度上得益于公司所采用的“廠商共建品牌”的經營模式。

廠商共建品牌戰略采用的是直接從生產企業進貨并負責產品的市場營銷推廣的供應商銷售模式，以求同時獲得零售毛利、渠道毛利和營銷毛利。通過廠商共建品牌，公司將實現：一是采購成本降低。公司直接向生產廠家采購，生產企業將渠道費用、廣告費用、營銷費用等轉化為商品毛利讓渡給公司，公司可以獲得較低的采購價格、較長的賬期及優惠的退換貨政策等。因此采購價格會下降，成本下降從而毛利上升。二是銷售額穩定增長。廠商共建品種往往根據對各門店銷售情況和市場動態，以市場和顧客為導向選擇的一些熱銷產品，符合市場和消費者需求，銷售基礎較好。對于廠商品牌共建品種，由公司組織開展商品營銷活動，如終端陳列、促銷活動、媒體廣告等方式，提高商品銷售量和銷售額。

綜上可知，對于我國醫藥行業來說，廠商品牌共建品種的高毛利為提高公司零售業務毛利提供了可能。通過廠商品牌共建和規模采購議價，提升產業鏈價值，增強核心競爭力，為獲得優先采購權及更多的利潤空間，在保證藥品質量的前提下，改善與上、下游供應鏈的關系，努力降低采購成本，提升利潤空間。

（二）來自上游供應商的后臺利潤

在傳統觀念中，零售類公司的利潤一般通過進銷差價來獲得，也是毛利通常的獲得方式。企業一般會以最低的成本取得存貨并通過各種方法實現較高價格的銷售，來實現最高的毛利，以上講的是“前臺利潤”的盈利模式。但是近年來，連鎖零售藥店的快速擴張和發展顛覆了原有前臺利潤的獲利模式，現在零售商在供應鏈中處于強勢地位，供應商想將商品打入零售渠道，就必須給予零售商進場費、銷售返利和銷售服務費等費用，而這些費用體現在某個時間節點的企業收入上，即“后臺利潤”模式。

根據一心堂2014年招股說明書披露的信息，公司對從供應商處獲得的返利，在會計處理上直接沖減了主營業務成本。因公司采購數量較大，這部分返利金額較為可觀，因此會帶來毛利率的提高。而一心堂招股說明書中雖提及后臺利潤是一心堂的毛利主要來源之一，但是沒有對此部分進行披露。后臺利潤是我國醫藥零售行業高毛利的來源之一。由零售行業數據來看，這部分利潤幾乎是零成本的，且公司規模越大，后臺利潤越高。在我國監管機構等相關部門對藥品廣告審核趨于嚴格、供應商對零售門店的依賴度加強的背景下，返利收入將為公司盈利的持續性提供了保證。

（三）先進的物流配送降低了進價成本

醫藥物流有其特殊性，為了保證藥品安全，國家藥品監督管理局有專門的規定：其一，門店不能自行采購藥品，只能由總店對其統一配送。其二，跨地域連鎖試點企業跨地域開設的門店數量不足時，允許該企業委托當地取得GSP認證的一家藥品批發企業或零售連鎖企業為其門店配送藥品。這意味著，醫藥零售企業的物流能力限制了它的經營范圍，醫藥零售企業要跨區域時必須投入建設當地的物流中心，物流中心的輻射范圍決定了零售藥店的分布范圍，物流中心的自動化程度決定了其物流銷量和成本。

一心堂擁有呈貢的全自動化物流中心以及四川、廣西、重慶等西南地區省份的配送中心，公司一直致力于現代醫藥物流流程及相關物流技術的研究，探索先進的物流模式。一心堂的物流中心倉儲面積超過3萬平方米，使用大量的現代物流設備，并順利實現了SAP、WMS、WCS等信息系統的無縫對接。先進的物流模式有助于統一采購和配送體系的建設和管理，而零售連鎖企業可以從統一進貨、統一配送中獲得大批量進貨的低進價，從而降低進貨成本。同時集中配送提高了物流效率和對店鋪訂單的響應速度，使得商品配送的時間縮短，物流成本降低。

（四）“院店合作”模式增加了銷售收入

一心堂首創“院店合作”模式是一種新型醫藥購銷模式，它在醫療機構藥房的基礎上引入零售藥店的運營管理的方式，同時具有專業醫療機構和商業零售藥店兩種特性。根據數據顯示，與一心堂合作的醫院藥品的價格總體比社會藥房要低20%左右，大大便利了患者，同時醫院的專業性也使患者們更加放心。因此合作醫院自合作以來藥品銷量不斷增加，銷售額大幅提升。“藥房托管”的模式以其相對優惠的價格、個性化的專業服務贏得了廣大患者的信任和滿意，藥店的銷量隨之不斷增長，利潤不斷提升。

（五）一體化的營銷網絡建設帶來了規模效應

以O2O為核心的多渠道銷售模式、線上線下一體化的營銷模式建設同樣是一心堂現階段最重要的戰略布局。公司著眼于全國市場，核心區域高密度布點，并依托于醫藥電商業務，現已發展至：一心堂官網平臺已投入使用和公開銷售、部分門店開始投入O2O業務實踐、入駐了天貓醫藥館、將利用互聯網技術對零售藥經營升級。

一心堂依托其十余年線下直營連鎖藥店經營積累的品牌聲譽，以及穩定的客戶群體，大力開創線上電商新模式。預計區域電商業務3年之內可以過10億銷售規模，線上業務的規模效益大大提高。在互聯網時代，實體店已經遠遠不能形成一家企業的長久生命力。醫藥零售業將持續進行電商業務的投資建設，并最終實現線上線下的資源整合、信息共享、渠道互補。

三、高毛利率未催生高凈利率的原因分析

（一）直接原因：期間費用占比過高

一心堂營業總成本增長速度高于營業收入，營業利潤增長速度減緩。其中最主要是因為三費尤其是銷售費用增長迅速。其中職工薪酬支出構成銷售費用比例高達50%，且近三年來持續不斷上升。同時2015年新版GSP標準全面實施，對執業藥師配備、信息技術等方面提出更高要求，這是職工薪酬增速加快的另一原因。財務費用中最主要的是金融機構利息支出快速增長，這同樣是因為公司迅速擴張過程中進行借款而產生的利息支出。

（二）根本原因：公司業務快速擴張與整合的不同步

由于醫療改革的推進，醫藥零售行業進入高速發展階段，一方面零售企業依靠銷售渠道同上游醫藥生產企業共建品牌以獲得高毛利；另一方面則依靠高毛利和規模優勢擠壓個體藥店市場，又通過上市取得的資金迅速擴張。誰能夠率先在擴張過程中站穩腳跟，就能在未來的競爭中獲得優勢。如表1所示，三大零售連鎖藥店中一心堂門店增長數量最多，擴張速度最快。

表1 一心堂、益豐、老百姓2013—2017年門店數

一心堂主要收購海南、山西地區的有一定規模的優質零售連鎖藥店，并購擴張速度迅速。但是隨著規模的擴張，店均收入和店均利潤不僅未同步增長，反而下滑（見表2）。

表 2 一心堂2013—2017年店均凈利潤 單位：萬元

四、高毛利背景下的風險分析

（一）經營管理及財務風險

一心堂在2015年度進行大規模并購后，對并購后各地區、各藥店整合過程會比較漫長，且對公司的管理水平、營銷水平、物流水平提出了更高的挑戰。

盡管一心堂是一家上市公司，在消費者、供應商中具備一定的知名度。但中國的藥店行業相對于發達國家仍然處于分散狀態，各地都有具備一定實力和知名度的藥店，消費者或者供應商對這些原有本土藥店的黏性較高，一心堂進入新的市場，新的地區后獲得消費者認同仍然存在一定的阻力，這對于公司的管理水平、營銷水平是有一定挑戰的。在這些地區和市場的單店盈利水平沒有達到預期之前，繼續擴張勢必會加大公司的管理風險。

擴張帶來的籌資風險及籌資過程中利息費用上升導致了凈利潤下降風險。一心堂的利息費用近年來大體上不斷升高，同時利潤增速在不斷的減緩，其中有一部分原因，必然有利息費用增加的成分。擴張帶來的另一方面就是急速擴張已經得不到資金的支持，公司在2014年上市，2015年靠定向增發、發行超短期融資券取得籌資現金流后，這種籌資方式已經不可持續，籌資風險劇增，投資也不得不大幅放緩。而主要由短期借款為負債的模式，也加劇了公司的流動性風險。近期公司報告中，不斷出現股權質押也進一步說明公司的資金流可能出現一定的壓力。因此，擴張帶來的籌資風險即現金流風險，以及利息費用上升導致的凈利潤下降風險是企業不得不提防的。

（二）后臺利潤不穩定風險

如上所說，后臺利潤占利潤比例比較大，而大規模采購和后臺利潤直接相關，而在大規模采購時如何解決零售商和供應商的博弈問題，提升零售商后臺利潤，非常重要。一般而言，強勢一方能得到更多得利益。因此，假設零售商的規模足夠大，營銷能力足夠強，藥品的供應商是非常愿意將一部分利益讓渡給零售商。這些一般包括供應商的渠道費用、營銷費用、廣告費用等，最終增厚零售商的收益，使得毛利率增加。但是隨著近年來零售類連鎖藥店IPO的加速，其他公司會蠶食一心堂的銷售份額的同時，另一方面會使供應商選擇增多，談判處于劣勢。因此可能出現政策或其他因素導致公司返利出現下降甚至無法收取返利，本公司的利潤有可能在一段時間內受到影響。

五、相關建議

（一）共建品牌體系的維護

一心堂的共建品牌體系是其高毛利的主要原因，在擴張過程中維持該模式是未來企業毛利率的保證。首先，一心堂應繼續加強與一線品牌廠家的基本合作模式，通過返利、重點展示、專業推薦等各項措施展開全方位深度合作，保持毛利高速平穩增長。其次，要考慮長遠發展，增大與非一線潛力型品牌廠商的長期戰略合作，關注培植未來的一線品牌廠商。同時建立多省區的、以大量中小企業為主的共建品牌體系，還需要提高各地區市場的市場占有率和門店密集度。再次，必須不斷開拓新型品牌共建的經營模式，尤其關注一些銷量較大的產品，根據其特點選擇相適應的供應商，以期獲取更大潛在的后臺利潤。另外，要充分披露與共建品牌藥品相關的信息，且將與廠商相關的、幫助促進其營銷工作的信息及時共享，特別是產品改進、市場競爭動態等，以此不斷改善與供應商的關系，這也有助于進一步擴大后臺利潤。最后，要借助公司在西南地區的渠道和規模優勢，在全國范圍內尋找獲取更廣泛的品種，以保證共建品牌體系能應對不斷擴大的經營幅射范圍。并根據所在省份市場的實際情況，將當地暢銷品種納入共建品牌體系中。

（二）提高精細化管理水平

在一心堂迅速擴張與并購的過程中，其凈利率卻在持續下滑，一心堂需要調整自身的擴張節奏，只有提高精細化管理水平，提高單店收入，提高整體運營效率，減少期間費用，才能夠穩步擴張，并且化規模為效益，提高利潤水平。首先，加強藥品結構管理。對于新建藥店與新并購藥店，應考察當地市場，清理藥店原有庫存，調整藥品結構。一方面保留當地暢銷產品，并且通過統一采購和談判代理的方式降低進價提高毛利率；另一方面利用共建品牌藥品替代原有藥品品種。其次，要完善信息化系統建設，持續推進企業信息系統建設，以保證信息系統能滿足日益增加門店的管理需求。必須推動各地區ERP系統統一，集中統一業務、財務系統，提高管理控制水平，改善經營業績，為公司高速發展提供有力的支持；推動建設網上供應平臺，將物流信息、地區采購信息同供應商對接，加強上游供應商管理。與此同時，要推進物流自動化管理。持續投入物流建設，磨合新地區物流中心與供應商、各銷售網點的合作，提高存貨周轉率以降低存貨對資金的占用。另外，應引進培養專業化人才。人力資源依照新版GSP規定，門店配置藥師，并提供基礎醫藥服務，增強門店競爭力；加強營銷人員培訓，提高門店經營效率。