淺談項目組織結構型式在汽車企業產品開發中的應用

黃 莉，俞瑞華，楊海艷，卓家群

（重慶卓通汽車工業有限公司，重慶 401135）

0 前言

汽車制造企業有著固定的組織架構，日常生產及管理都可按部就班開展，但是面對日益快速變換的新產品更新要求時，需要傳統的企業采用新的管理模式去適應。項目和項目管理適時滿足了這種需求。

要運用項目開展工作，首先需要確定項目的組織結構。組織結構是一種事業環境因素，它可能影響資源的可用性和項目的執行方式。在不同的產品開發要求下，采用合適的組織結構可以極大地提高開發效率。

1 項目管理（Project Management，PM）及組織結構的基本概念

項目管理（Project Management，PM）是管理學的一個分支學科，就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理通過合理運用與整合47個項目管理過程得以實現。可以根據其邏輯關系把這47個過程歸類成五大過程組（啟動、規劃、執行、監控、收尾）[1]。通過項目管理，可以使產品開發從承接開始到開發結束的全過程，從范圍、質量、進度、預算、資源、風險等方面進行計劃、組織、領導、控制，提高開發工作的成功率[1]。

項目管理組織結構是一種事業環境因素，它可能影響資源的可用性和項目的執行方式，主要分為職能型組織、矩陣型組織、項目型組織、復合型組織等，針對不同的情況。

2 項目管理組織結構在汽車企業產品開發中的實際應用

針對各個項目的不同要求和特點，可選擇適合的項目管理組織結構，以便更好地發揮項目管理的靈活性，最大化地爭取和利用資源保證對項目結果產生積極的影響。組織結構的類型包括職能型、項目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結構[1]。

表1列出了幾種主要組織結構及其與項目有關的重要特性[1]。

表1 （組織結構對項目的影響）

2.1 職能型

如圖1所示，典型的職能型組織是一種層級結構，每位雇員都有一位明確的上級，人員按專業分組，各專業還可進一步分成更小的職能部門[1]。

圖1 職能型項目組織結構

G公司初期在開展零部件開發工作時，由于大部分的開發職能在產品開發處且此時開發工作不多，資源較充足，所以一般采用職能型項目組織結構推進。

產品開發處的部門經理擔任項目經理，負責技術的公司領導予以支持，各專業工程師擔任項目協調員，具體負責協調推進各自的零部件開發項目。項目經理和項目協調員根據項目進度要求，將項目工作適時安排給其它職能部門員工完成，必要時尋求各職能部門的經理支持。

由于項目經理和項目協調員具備豐富的開發經驗，在開發過程中不會過多占用其它部門資源，在本部門內即可順利推進相關工作。

可以看出，在單一類型簡單產品開發工作時，比較適合采用職能型的組織結構。

2.2 項目型

與職能型組織相對的是項目型組織，如圖2所示。在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。這種組織中也經常采用虛擬協同技術來獲得集中辦公的效果[1]。

圖2 項目型項目組織結構

G公司也進行整車新車型的自主研發，所涉及的工藝技術更復雜，所需的各項資源更多，需要集中公司整車研發骨干力量開展工作。G公司選擇采用項目型的項目組織結構，指派有經驗的人員擔任項目經理，從財務、技術、質量、采購等部門抽調人員專職負責項目各項專業工作，向項目經理匯報。

項目經理需要從進度、質量、成本三方面對項目全面負責，所需關注的事項比較繁雜，項目成員集中辦公，所有的想法、思路可以及時地傳遞給項目成員，制定計劃、解決問題的效率更高效，交流更直接、有效。在項目運作期間，人員可以專注某一事務，項目解散后可回歸原組織，解決了人員的歸屬問題。

可以看出，在大型、復雜產品開發工作時，比較適合采用職能型的組織結構。

2.3 弱矩陣型

如圖3所示，矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征，根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣[1]。

圖3 弱矩陣型項目組織結構

弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協調員或聯絡員[1]。

G公司在同時接到NX新車型零部件的多個產品開發任務后，識別出任務涵蓋車身、底盤、內飾件、外飾件等類型的多個零部件品種，開發需嚴格按顧客的新要求和新流程進行。由于同一時期內新產品的數量較多，新要求也較多，各職能部門經理無法一一關注到每個開發項目工作，此時，G公司引入了新的項目組織結構，以產品開發處為主力，采用弱矩陣型項目組織結構推進。

G公司指定負責技術的公司領導總體負責，產品開發處的部門經理為項目執行經理，組建了車身件、后橋、前懸、座椅、儀表板、前后保險杠等6個項目，負責該產品的工程師為項目執行副經理具體負責協調推進項目，各職能部門的經理根據項目要求，指派本部門不同員工在完成自身業務的同時需要完成項目安排的任務，并適時給予支持。

不同的汽車零部件產品有不同的設計要求，采用了不同的工藝，盡管開發流程一樣，但是具體的專業開發要求和計劃又不盡相同。例如車身件側重于沖壓和焊接技術的應用，塑料件側重于注塑和裝配技術，而后橋除沖壓、焊接外，還包括了鑄造、熱處理等技術。在不同的專業開發項目組中，由掌握這些技術和要求的工程師牽頭制定計劃，能快速地找出關鍵路徑、識別風險，所需的外部資源由各職能部門的對口專業人員提供，即充分發揮了技術優勢，又在不干擾現有組織架構的基礎上及時獲得各職能部門資源的支持。在同時開展的不同的開發項目中，因為各職能部門的支持人員不同，并未發生爭奪資源的情況。在開發任務逐步增多的情況下，弱矩陣型項目組織結構很好地利用了現有的公司組織架構，在不影響職能運作的同時，能兼顧到項目的運作。

由于產品開發產品成熟、類型單一，在這種弱矩陣型的項目管理組織結構模式下，能快速處理產品開發項目工作中的技術和非技術問題，項目人員經驗豐富，也能準確識別開發過程中的風險并提出有效的風險預案。

可以看出，在單一類型簡單產品開發增加到一定工作量時，可以采用弱矩陣型的組織結構。

2.4 平衡矩陣型、強矩陣型

如圖4所示，強矩陣型組織具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金[1]。

圖4 平衡型/強矩陣型項目組織結構

隨著新市場的不斷開拓，新產品的數量和種類也多了起來，G公司的弱矩陣型的項目組織結構漸漸向平衡矩陣型和強矩陣型轉變，成立了項目管理辦公室（PMO，Project Management Office），任命了專職的項目經理和項目協調員，負責模塊化產品的開發工作，項目管理理念逐步深入人心。也將以技術見長的技術人員們從管理工作中解放出來，更高效地去發揮自己的技術專長。

項目的工作安排直接面向各部門的具體工作負責人員，該人員同時向項目和本部門進行雙向匯報。借由前期產品開發的經驗，項目經理列出開發的工作任務，組織相關部門人員安排工作并了解進度，技術有風險時組織內部共同討論解決，非技術風險時將風險報給相關部門主管甚至經理，項目進度及風險向項目執行經理及項目經理匯報，按流程解決問題。項目經理主要從進度和質量方面進行管控，成本由財務部統一管控，并向項目經理匯報。隨著產品開發項目的增多，參與項目工作的人員也逐步增多，項目管理的方式和方法得到了進一步的推廣。

在平衡矩陣型向強矩陣型轉變時，G公司對各部門的參與項目活動的職員也提出了新的管理方式：各部門指派人員擔任區域經理，負責管理、協調本部門在項目中的工作，對外與項目需求對接并向項目經理匯報本部門的項目工作，對內與本部門專業人員對接并傳遞項目要求、跟進其完成情況，在資源沖突時及時向本部門領導匯報、尋求解決方案。區域經理的出現，有效地解決了項目溝通不暢、部門資源分配合理性的問題，極大地提高了項目運作的效率。

可以看出，在面對多項目并行、復雜程度較高時的產品開發工作時，可以成立專門的項目管理辦公室，采用平衡矩陣型或強矩陣型的組織結構開展。

2.5 合理運用項目組織結構，提升公司競爭力

隨著新產品業務的拓展，G公司不斷學習項目管理方法，合理變換組織結構，產品開發周期不斷縮短（如圖5），很好地適應了日益激烈的市場開發要求，為G公司可持續發展提供了新鮮血液。

圖5G公司近年產品開發周期

3 結論

產品開發是典型的項目工作，科學的組織結構安排能夠彌補傳統公司組織架構不夠靈活的缺點，快速響應工作要求，達成需求方目標，所以能夠適應項目要求的才是最好的項目組織結構。